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谷歌人才观招聘是你最重要的工作 如果你问大企业的高管： “你工作中最重要的事情是 什么？”多数人都会条件反射似的回答： “开会。”如果你非 要刨根问底， “不，我不是在问你最无聊的事情，是在问你 最重要的事情” ，那么他们估计会想出几条在商学院学到的 基本原则，比如“通过制定巧妙的战略以及创造协同机会， 在竞争日渐激烈的市场中实现增长” 。想想看，如果你把同 样的问题抛给顶尖的体育教练或俱乐部总经理，他们会如何 作答呢？这些人整天也有开不完的会，但他们回答的最重要 的事情，可能是举行选秀、招募或购买最棒的运动员。这种 聪明的体育教练明白，再多的战略也无法替代人才，这一点 不仅适用于体育场，在商场上亦是如此。物色人才好似刮胡 子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。 对于管理者而言， “工作中最重要的事情”是招聘人才。 Google 公司的创始人之一谢尔盖在面试乔纳森（谷歌 （google ）产品管理和营销高级副总裁）时，不仅仅是在按 流程办事，而是要认真做好。起初，乔纳森觉得谢尔盖之所 以对面试这么认真，是因为自己铁定会成为谷歌高管、要与 谢尔盖紧密合作。但来到谷歌后乔纳森发现，谷歌的领导人 对每位面试者的态度都是一丝不苟的。无论面试者应征的是 初级软件工程师还是高级总经理，谷歌的面试官都会认真投 入时间和精力，尽其所能地为谷歌引入顶尖人才。 你可能觉得这样尽职尽责的做法不足为奇，但事实并非 如此。 多数高管在上任之前， 都要通过 “递简历、 电话约谈、 一次又一次面试、开出条件、反复讨价还价、接受工作”这 个常见的流程。但一旦上任，他们就会对招聘事宜避之唯恐 不及。他们觉得招募人才是面试官的活儿，像阅读简历这样 的事，完全可以委派给年轻的助理或人力资源部的工作队 员。面试是个苦差事， 而冗长的面试反馈表又让人望而却步， 因此免不了把填表任务拖到周五下午快下班的时候，但这 时，面试过程中的细节早已模糊不清了。因此，面试者仓促 地赶出一份报告，暗自希望他们的同事能给出更靠谱的反馈 意见。在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不 管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。 要在互联网时代招聘到优秀的人才，还有一个更为重要 的因素。传统招聘模式的层级制度非常严明：决定大权掌握 在用人部门的经理手中，用人部门的其他成员提出自己的意 见，无论经理做出怎样的决定，高管都会盖章批准。这种模 式的问题是，入职新人进入的公司（应该）团结协作，公开 透明，员工享有高度的自由，不重视等级。而现在，单凭一 位部门经理的意见就做决策，会对其他团队产生直接的影 响。 传统的层级招聘制之所以不适用，还有另外一个原因。 领导者常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种 情况在层级招聘制度下很难发生。 “这个人挺聪明，我们就 招聘他吧。”这种决策的确很合理，但我们感性的一面可能 会盘算： “如果他比我做得更好，我就丢面子了。这么一来， 我的升职计划就泡汤了。 ”在这种情况下，感性的一面往往 会击败理性的声音。也就是说，人的本性会占上风。 谷歌的创始人从刚起步时就明白，要持续地雇用顶尖人 才，就不应遵循美国企业的招聘模式，而应参照美国大学的 筛选模式。 美国大学一般不会开除学校教授，因此他们通常会成立 委员会，花很长时间来设置教职员工的招聘与升职体制。正 因如此，我们两位作者认为，应该摒弃层级制，招聘结果应 该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘目的应是尽 可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的 空缺职位也应如此。埃里克就是在没有适当职位的情况下把 谢丽尔 ?桑德伯格招入麾下的。 没过多久， 谢丽尔就承担起小 企业销售团队的创建工作，而这项业务，正是谢丽尔帮助首 创的。同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。 创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。 “人才是企业最重要的资产” ，这是老生常谈，但真要 按这句话的要求来创建创意精英团队，