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标杆企业 （华为）人力资源管理体系介绍 标杆企业 （华为）人力资源管理体系介绍 标杆企业 （华为）人力资源管理体系介绍 标杆企业 （华为）人力资源管理体系介绍 一、华为人力资源体系建设历程 一、华为人力资源体系建设历程 二、人力资源管理理念 二、人力资源管理理念 三、人力资源管理体系 三、人力资源管理体系 四、职位管理体系 四、职位管理体系 五、任职资格体系 五、任职资格体系 六、招聘调配 六、招聘调配 七、培训发展 七、培训发展 八、绩效薪酬与激励 八、绩效薪酬与激励 一、华为人力资源体系建设历程 一、华为人力资源体系建设历程 华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年。 华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年。 1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为 “惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时， 1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为 “惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时， 华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两 华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两 份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业 份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业 发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，约 30%的干部被替换下来。 发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，约 30%的干部被替换下来。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或 降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是 降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是 解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部 “归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争 解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部 “归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争 机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种 “公平”。能不能上，真有能力的人下了还 机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种 “公平”。能不能上，真有能力的人下了还 能上，烧不死的鸟就是凤凰 ！ 能上，烧不死的鸟就是凤凰 ！ 任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族， 任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族， 任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前 任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前 途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无 途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无 法生根。” 法生根。” 2008 年新劳动合同法推出后，华为为根除 “工号文化”和打破终身雇佣制。对超过 10 年司龄的近 8000 2008 年新劳动合同法推出后，华为为根除 “工号文化”和打破终身雇佣制。对超过 10 年司龄的近 8000 名员工以N+1 补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。 名员工以N+1 补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。 组织基础 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是： 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是： 人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。 人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。 人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁、HR 专家组成，二级委员 人力资源委员会：华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁、HR 专家组成，二级委员 会由业务部门主要决策层的主管组成，如此往下，直到由业务单元的主管、干部部长组成的五