经销商开发：不要让“一地两商”成为“一地两伤”.docxVIP

中国大部分靠经销商（代理商）做为渠道主力的厂家，通行的做法是在一个区域（一个独立 的行政区划如省会、 地级市、县城等）发展一个代理商或经销商， 做为该区域的独家代理或 经销。除了这种传统的经销商开发模式， 一些厂家在终端渠道方面也做了些创新的尝试： 在 一个区域同时发展两个代理商，简称 乙地两商但从实际的运作结果来看， ?地两商” 对厂家来说，是看起来很美，但吃起来却是个 苦果”。?地两商”在实际运作上往往成了两 败俱伤的乙地两伤”。 厂家放着 ~地一商”的悠闲”日子不过，为何会头脑发热，发展 ~地两商”呢? 厂家大概出于两种动机发展 ?地两商 一是经销商越做越大，厂家感觉越来越难控制经销商，出现 店大欺主”的现象。这类经 销商一般是在本地市场上做得风生水起，呼风唤雨，感觉这块市场是自己亲自打下的江山， 除了自己谁也玩不转这块市场。 对厂家的各项指令和计划，基本漠视不理， 我行我素。厂家 由于缺乏对现有经销商的制衡手段，手中没有与现有经销商博弈的祛码，就显得非常被动， 为了掌握主动权，开发二商 一一第二个经销商，对厂家来讲，成了一个 逼上梁山”的选择。 二是经销商 小富即安”的心态。当地市场容量很大，当地的经销商也做了些努力，也在 当地市场上挣了些钱，随即出现 小富即安”的心态：动力不足，不思进取，原地踏步。而大 多数厂家的销售指标是一年比一年高的，原地踏步就是退步，这是大多数厂家不能接收的。 所以，厂家引入竞争机制，通过发展二商来对一商构成竞争的压力，刺激一商，并能通过两 个商来共同抢占更大的市场蛋糕。 厂家对 ~地两商”成功地运行，是可以采取一些有效措施的。 常用的方法有两个。 一是 两个经销商分区域、 分渠道销售。分区域，如一个经销商负责城东，一个经销商负责城西的 区域划分；分渠道，如一个经销商负责零售渠道， 一个经销商负责工程渠道；一个经销商负 责超市渠道，一个经销商负责百货渠道等。这种分区域、 分渠道的销售，目的是让两个经销 商尽量 井水不犯河水”，大家管好各自的地盘， 相安无事。第二种方法是在渠道很难以划分， 或为了进一步减少两个商之间可能的冲突， 厂家对两个商分别提供两套差异化的产品线， 来 避免可能的冲突。这两种方法，对大多数厂家来说，往往是组合起来使用的。 即使进行了分渠道或分产品线的规划，也不能保证 乙地两商”的成功。 ?地两商” 的成功运作还需依赖两个附加条件： 一是业务员对经销商强有力的控制能力， 二是解决经销 商惜投”的问题。 乙地两商”对业务团队提出了更高的要求。要求业务人员有更强的沟通、协调、控制的 能力。否则，很容易因为两个商之间的猜忌、 不和而导致两个商之间的利益纠纷和市场冲突。 这要求业务员在大多数情况下， 要一碗水端平。而大部分业务员， 迫于厂家销售的压力，很 难做到公平、公正、 公开的处理两个商之间的关系，很容易带有自己的主观色彩， 这往往成 为两个经销商之间绵绵不断的矛盾的导火索。 乙地两商”对同一区域的经销商而言，很容易出现的就是两个经销商对市场投入的 惜 投”现象。也就是说，哪个经销商对当地市场也不愿意做大的投入，都不愿意打广告等市场 投入。因为两个商都怕自己的投入为另一个商做了嫁衣裳：自己栽树，别人乘凉。 如果能成功地解决业务团队的管理能力和经销商的 惜投”问题，?地两商”的经销商开 发策略才有成功的可能。 但对大多数厂家来讲， 这两者的要求太高，一般厂家短期内很难解 决上述两大难题。 所以，对大多数厂家而言， ?地两商”是把双刃剑，用不好就会杀敌一千，自伤八百。 撤商或换商（撤掉原有的经销商，换一个新的经销商）可能是一个更现实稳妥的选择。 虽然 这会以因撤、换经销商导致的暂时的销量下滑，销售不振为代价。 对大多数经销商而言，一定要时刻警醒自己，不要小富即安，也不要认为自己了不起。 自己的能耐再大，有时也跳不出厂家的手掌心。更现实的做法是和厂家进行很好的沟通， 了 解厂家对当地市场的战略意图， 努力去迎合厂家的市场举措， 让厂家把自己当成铁杆的盟友， 把厂家想招上商”的念头扼杀”在萌芽状态。