项目组织与项目团队.pptxVIP

第2章 项目组织与项目团队 2.1 项目组织 2.2 项目团队 2.3 项目经理 调查报告1-1 1994年，斯坦迪集团 (Standish Group) 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果： 调查报告1-2 项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成 调查报告1-3 2000年，Standish Group 再一次对项目进行调查,调查结果： 调查报告1-4 2021年，Standish Group 再一次对项目进行调查调查结果：所有的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。 调查报告2按三个项目目标的调查调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员时间：1997调查范围：438位项目工作人员 调查报告2-1最近参与的项目费用执行情况 调查报告2-2最近参与的项目满足预期规范程度 调查报告2-3最近参与的项目满足进度要求程度 调查报告3来自国内项目的典型调查: 福州长乐国际机场：投资近30亿元,目前客流量和邮货量只达到设计规模的1/3，航站楼和生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。 川东天然气氯碱工程：概算近30亿元，1994年开工，1997年停建，1998年下马，耗费资金13.2亿元，清欠还债还需4.5亿元，3000多人的移民问题难以解决。 广州乙烯工程：投资80亿元，试产品3个月后停产。现每年需还贷7.2亿元、设备维修费8400万元。　项目出现问题的常见原因2.1 项目组织 一、组织的概念(一)组织的概念及特征 组织是特定的群体,为了共同的目标,按照特定原则,通过组织设计使相关资源有机组合,并以特定结构运行的结合体。 目的性 专业化分工 依赖性 等级制度 开放性 环境适应性　 2.1 项目组织 一、组织的概念(二)组织设计的一般原则 目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则　2.1 项目组织 二、项目组织概念及特点（一）概念 项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。　2.1 项目组织 二、项目组织概念及特点（二）特点 项目组织为项目任务而设 项目组成员拥有多种技能 项目组没有冗余人员 项目可能被误认为是对职能部门工作的批评 项目组成员目标各异，忠诚度不够　　总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇员 P雇员 P雇员 P雇员 P项目协调层次2.1 项目组织 三、项目组织结构的形式(一)职能型组织结构　2.1 项目组织 三、项目组织结构的形式(一)职能型组织结构优点： 有利于企业的技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动缺点： 协调难度大 项目成员责任淡化　雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员职能部门项目经理项目经理项目经理项目协调层次总经理2.1 项目组织 三、项目组织结构的形式(二)项目型组织结构　2.1 项目组织 三、项目组织结构的形式(二)项目型组织结构优点： 目标明确及统一指挥 有利于项目控制 有利于全面型人才的成长缺点： 机构重复及资源的闲置 不利于企业专业技术水平的提高 不稳定性 　总经理直线指挥部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调层次雇员P雇员P雇员P项目经理P直线部门直线部门雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P雇员P雇员P雇员P2.1 项目组织 三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构 　2.1 项目组织 三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构优点： 强调项目组织是项目活动的焦点 项目经理是主体 灵活性 要素间协调性强缺点： 对项目经理的要求高 团队成员可能会有多重领导 项目经理和部门经理之间会有矛盾 　2.1项目组织 三、项目组织结构的形式(三)矩阵型组织结构种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分） 弱矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力 平衡矩阵式：项目经理的权力=职能经理的权力 强矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力