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跨国公司经营管理;第六章 跨国公司的组织管理;第一节 企业组织;一、组织;一、组织;一、组织;一、组织;一、组织;一、组织;一、组织; 科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给后代，做出多大牺牲也在所不惜。;一、组织;二、企业组织;二、企业组织;二、企业组织;二、企业组织;1、影响组织结构设计的因素;企业战略对组织设计的影响;三种战略思想及其相应的组织结构特征; 案例：施乐何以惨败;环境对组织结构的影响;;商业组织;规模对组织结构的影响;技术对组织结构的影响;2、企业组织结构设计的内容 ;3、组织结构设计的原则;3、组织结构设计的原则;3、组织结构设计的原则;总经理;3、组织结构设计的原则;管理幅度和管理层次; 管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。 ; 确定有效管理幅度，应视不同情况而定，一般说应考虑以下几个因素： 决定于职务的性质 决定于管理人员的思想水平和工作能力 决定于管理工作的内容、繁简程度和技术性的高低 决定于职能机构 决定于信息反馈情况 ;最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。 高阶层管理幅度约3～6人。 中阶层管理幅度约5～9人。 低阶层管理幅度约7～15人。 ;高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数??，可以迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作，管理成本高。 扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级，并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险，对下属人员的素质要求较高。;3、组织结构设计的原则;3、组织结构设计的原则;责权对等原则;责权对等原则;责权对等原则;责权对等原则;责权对等原则;责权对等原则;3、组织结构设计的原则;3、组织结构设计的原则; 在我国企业管理中，处理集权与分权的关系是实行“统一领导，分级管理”的原则。这是民主集中制在企业管理中的具体体现。;集权和分权;案例：;3、组织结构设计的原则;3、组织结构设计的原则;二、企业组织;直线制图示;直线制图示;直线型;二、企业组织;职能制图示;职能型图示;职能型;二、企业组织;直线-职能制图示;直线-职能制图示;直线－职能型;二、企业组织;事业部制图示;事业部制图示;事业部制;事业部制;金山：事业部制化解六大矛盾;金山为了保住WPS这块阵地，当时惟一的办法就是“以战养战”———在微软不做的领域里面开拓新战场。1995金山杀入游戏市场，1996金山词霸从WPS的一个小模块中脱颖而出，而2000年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种“迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。 ?“然而就在金山走向成熟的过程中，却发现整个公司运用现有的一台发动机（金山管理总部），要运转好诸多业务是多么困难” 。金山的早期发源地在珠海，1998年金山开始在北京开展业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务，使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。 ;金山：事业部制化解六大矛盾;当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求。 首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。总裁雷军认为，作为事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是懂管理；四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000年底就开始酝酿，2022年金山开始办干部培训班。由总裁亲自主持，一季度两次，当年金山的培训费用大约有60万元～70万元左右，经历了长达一年之久的干部队伍的准备后，2021年金山事业部制体系开始正式实施。;松下：事业部制“穷途”备忘录;松下：事业部制“穷途”备忘录;松下：事业部制“穷途”备忘录;松下：事业部制“穷途”备忘录;二、企业组织;矩阵制图示：;矩阵制图示：;矩阵制;第二节跨国公司组织结构的演变;跨国公司组织结构的演变过程;第三节 跨国公司组织结构的基本形式及其选择;一、组织结构的基