部门主管管理技能提升.pptxVIP

如何做一名优秀的部门经理曹 昌 才ISO9001质量管理体系高级审核员ISO14001环境管理体系审核员OHS18000职业健康安全管理体系审核员浙江大学MBA联系电话-mail:caocc2022@yahoo.cn 盖洛普案例木桶理论职业发展规划使自己的工作得到提升了解自己站在上级的角度考虑问题成为永远的学习者有效地推销自己部门的职业发展规划员工的职业生涯规划人才梯队计划培养和提高领导素质改进知识结构提高心理素质更新观念增强技能部门经理的三个角色?信息沟通的角色人际关系的角色?决策者的角色一、作为下属的经理 代表公司从经营者的角度考虑部门经理实现个人价值体现经营者意志二、作为同事的部门经理 部门间的相处 内部供应链如何让“客户”满意让用户订货让内部客户满意三、作为上司的部门经理实现上司角色的要领做管理者该做的事情正确处理业务与管理的关系优秀经理的职业素质◎活力◎激励◎敏锐的感觉◎执行的能力四种领导风格员工各阶段的能力、意愿与领导风格 第三阶段更高的能力，低意愿第四阶段高能力，高意愿支持型低指挥、高支持授权型低指挥、低支持能力第二阶段有一定的能力，低意愿 第一阶段低能力，高意愿教练型高指挥、高支持指挥型高指挥、低支持意 愿４种领导风格：员工不同发展阶段的不同领导风格员工特征 适用领导风格 不适用的领导风格 第一阶段低能力、高意愿 指挥型教练型、支持型、授权型第二阶段有些能力但意愿低 教练型指挥型、支持型、授权型第三阶段能力较高有变动的意愿 支持型指挥型、教练型、授权型第四阶段能力高、意愿高 授权型指挥型、教练型、支持型部门经理的管理沟通MBA 才能指标：分析判断能力 商业经营能力 良好的沟通能力哈 佛 调 查： “专业”、“经验” －－25％ “人际沟通”－－75％什么是管理沟通？ 管理沟通------ 是围绕企业经营而进行的信息、知识与情 报的传递过程，是实现管理目的的媒介也 是企业有效运作的润滑剂。管理者的时间分配传统管理沟通人力资源管理联络沟通的对象和渠道沟通是倾听的艺术倾听的好处获得信息发现问题建立信任防止主观误差反馈是沟通过程的一部分给予反馈的技巧具体、明确正面、具有建设性对事不对人将问题集中在对方可以改变的方面认可与赞美及时具体针对满意的部分改善批评 1.对事不对人 2.更多地采取建议的方式 3.采取“三明治”式的批评方式 经理的权力与威信戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力 行使权力的必备能力?自律能力?沟通能力?影响能力?协调能力授权是什么授权就是通过他人来达成工作目标授权不是什么授权不是参与授权不是弃权授权不能是无效的授权不是代理职务做教练式的经理不足+意愿＝有效辅导 辅导需求是下属做不好的+下属最希望改变的 如何处理团队冲突 人际的两种行为方式 合作性行为 武断性行为处理团队冲突的五种方式 托马斯—基尔曼模型 不同的情况下采用的处理方式既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时； 情景二：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决情景一：应酬、应对无关人员等； 情景二：当一个问题是另一个更大问题的导火索时 情景三：当发现不是解决问题的最佳时机 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决情景一：当你发现自己是错的 情景二：你明知这个问题对别人比对你更重要 情景三：当融洽和稳定至关重要时 情景四：当你允许别人从错误中得到学习和经验时 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时不紧急而重要的工作采取合作的方式解决情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时情景三：当有可能扩大双方共同的利益时做最优秀的部门经理祝愿各位朋友事业有成NOTE