集团公司组织管控设计某咨询.pptxVIP

机密 集团公司组织管控模式设计 目 录 1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革 机密 组织的生命周期 机密 组织变革的阶段及特征 机密 组织变革的阶段及特征（续） 机密 两种典型组织变革方式的对比 组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 目 录 1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革 机密 公司治理 公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致： 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。 机密 治理结构职责的界定 董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证 要求达到价值最大化并保护权力 负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家 股东 董事会 管理层 通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化 监事会 机密 三种典型的治理结构模式 法人治理结构 2 法人治理结构 3 法人治理结构 1 执委会制 二级公司总裁制 股东大会 董事会 执委会 总裁/副总裁 SBU 总裁 股东大会 董事会 COO/总裁 SBU 总裁 股东大会 董事会 总裁 副总裁 CEO/COO制 二级公司总裁制 总裁制 二级公司总裁制 公司 二级公司 CEO SBU 总裁 机密 1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。 传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异 控股化—矩阵化 德国模式 (程序文化） 个人化—职能化 港台模式 （家族文化） 职能化—功能化 日本模式 (等级文化） 功能化—控股化 美国模式 （责任文化） 机密 四国决策文化对比 股票市场发展成熟 商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股 股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。 主要执行监察权为银行（Main Bank) 美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点 资本 结构 权力 分布 股票市场发展成熟 由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险 权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。 银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。 股票市场并未能作为企业幕集资金的主要途径（因为有1%企业净资产值税） 主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东 股东、银行、员工都可通过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。 主要权力机构为银行（Haus bank），因其拥有50%股份投票权。 政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。 私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。 国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。 私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。 机密 美国模式 德国模式 日本模式 中国企业特点 企业 架构 监察 系统 董事局有外界代表，但因资料不足及时间不多，未能发挥效用 总裁为权力中心，管理阶层由总裁委任 企业运作良好时，总裁可得到可认购本公司股票的奖励。表现优秀之总裁更可能被其他公司高薪聘请