招聘工具招聘与评测实务之招聘流程问题分析模式比较.pptVIP

招聘过程用人部门与HR部门的职责分工 《招聘与评测实务》招聘流程 任务1：认识招聘流程的重要性 任务1：课前引导案例 案例1 G公司原来是一家国有IT企业，2002年改制后发展壮大起来，到2009年产品在国内市场上占有了相当一部分市场份额。为吸引人才，G公司提出灵活的报酬标准。利用高薪引进了一批有外企管理经验、工作业绩优良并对本公司的国际化战略感兴趣的管理人员担任重要职务。 但是这些“空降兵”并没有像战场上从天而降的神兵那样，发挥“空降兵”扭转乾坤的作用。随后的一年半中，G公司的经济效益不断下滑，到目前为止大多数“空降兵”因不适应G公司的工作氛围、复杂的人际关系或对G公司的期望值下降等原因离开了公司。与此同时，不少“子弟兵”因为公司“外来的和尚会念经”的心态以及在管理决策和待遇标准上刻意向“空降兵”的倾斜，也相继舍企业而去。目前G公司随着整个团队的瓦解而陷入困境。 案例2 A公司是生产饮料的企业，该饮料一投入市场就“一炮走红”，引起了各大经销商和消费者的广泛注意。公司决定迅速扩大生产规模。于是通过快速招聘增加人手就成了当务之急。为缩短招聘周期，公司在各大网站发布招聘信息，并在招聘广告中特别强调“有行业背景者优先录用”。 于是在不到两个月的时间内，公司的人员规模由120人迅速增加到190多人。这些新员工绝大多数拥有行业背景。但是，现在各部门经理尤其是销售部经理的抱怨－－新招聘来的员工难以管理，有时还很不听话，经常独树一帜 ……人力资源部经理陷入了深思。 如何看待招聘工作？ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。 事实上招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。 一场不正规的招聘，如通过见面、谈话来确定人选，其可信度只有38%；如果加上心理测评、取证，完成整个流程，招聘成功率也只有66%。 选人不当（换人）的代价 费用项目 占工资的比例（％） 元 直接费用 找人临时替补的费用（13周） 50 25000 员工不足而导致的费用（12个月） 46 23000 寻找新的合适员工的费用（49小时） 18 9000 同事帮助新员工的费用（12个月） 33 16500 间接费用 因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 6 3000 办理离职手续等的费用 3 1500 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 总费用 79000 总费用相对于平均工资的倍数 1.58 注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。 有效选拔的价值 不科学不严谨的面试将浪费大量的资源 面试技术和人才流失是直接相关的。 良好的面试技术还能使被录用者由于体验到加入过程的艰难和严格后，产生自豪感和忠诚度。 招聘甄选的4种结果 符合 标准的人 不符合 标准的人 工作绩效标准 四种可能分别是业绩的加减乘除题。 HR做对乘法题才是尽责。 错误拒绝 正确接受 正确拒绝 错误接受 拒绝 接受 x - + / 销售经理被正确地拒绝 来自台资汽车分销企业的销售经理应聘者，初步面试表现得彬彬有礼，并出示了许多证明其工作业绩的材料，DISC测验结果显示为极低的服从性和稳定性特征，背景调查验证了他无法与他人取得良好的沟通与合作，出现过极端行为，并且频繁地跳槽。 案例 任务2：招聘的的原则 有效人力资源招聘的意义 人力资源招聘的原则 案例 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住在同一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。 分析 实际上，案例里的这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。 任务3：招聘流程 人力资源招聘的程序 员工招聘的流程 制定招聘计划 执行招聘计划 招聘效果评估 反 馈 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标具体化为相关的求职者的数量和类型的工作。 1、确定招聘的投入——产出率 2、确定招聘类型 （一）招聘计划阶段 将招聘看成是一个投入——产出的过程