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精心整理 突破“绩效主义”的围城 绩效管理起源于二十世纪 70 年代，以其完善的体系、严谨的流程和持续改进的 良性循环在管理学界获得了广泛的认可，被管理学家们誉为“管理者的圣杯”。然 而经过多年的企业实践，绩效管理却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这 副灵丹妙药，而城内的企业却对药效渐失信心，逐渐对绩效管理有了质疑声。 绩效管理究竟是“圣杯”还是“鸡肋”？业界迄今有两种截然不同的看法。然 而，绩效管理以其不可替代的工具意义在我们身边总是挥之不去，与其将绩效管理 奉之为圭臬抑或视之为洪水猛兽，不如因势利导，突破“绩效主义”的围城，建立 完善的绩效管理系统而非单纯地以结果为导向，在绩效考核的论功行赏中保持清醒 的头脑，避免产生误导。 何为绩效管理 北美绩效管理专家罗伯特 ? 巴克沃在他的经典着作《绩效管理——如何考评员工 的表现》里对绩效管理做了经典的定义：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程 由员工和他 / 她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对如下问题有明确 的要求和规定：一是期望员工完成的实质性的工作职责；二是员工的工作对公司实 现目标的影响；三是以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；四是员工和 主管之间应如何努力维持、完善和提高员工的绩效；五是工作绩效如何衡量；六是 指明影响绩效的障碍并排除之。由此可见，绩效管理工作是由主管和员工一起完成 的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、管理者和组织都有益。绩 精心整理 效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经 理同员工之间持续的双向沟通，它是两个人共同学习和提高的过程。 因此，根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和 制度确保企业及其子系统的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业 战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩 效的管理过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目 标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改 进？而绩效管理的目的也不仅仅是给予报酬，不仅仅是提倡“你努力干我就给你加 工资”，而是实现三个层面的提升和发展：追求员工绩效的提升，实现员工的成长 和发展，最终实现组织的发展。 何为绩效主义 实践中，很多企业只发挥了绩效管理的工具性作用，建构各种硬标准，却忽视 了通过“管理”理顺绩效背后和之外的问题，导致管理僵硬化、冰冷化，劳动者主 观能动性降低甚至丧失，有利于完成指标的就做，甚至不择手段地做，跟考核无关 的就不做，由此产生了有绩效无管理的“绩效主义”。索尼的绩效之痛和万科多次 精心整理 遭遇质量问题，在某种程度上就是绩效主义种下的恶果。绩效主义主要有如下弊 端： 忽略能够提高组织核心竞争力的长期价值 在知识经济时代，组织运营能力的提高不单单依赖于运营流程的一致性和标准 性，还依赖于自身的核心竞争力。顾客对产品的需求日益多样化使得产品的更新换 代加速，信息通讯技术的发展使得国际化竞争加剧，此外，由于经营流程的灵活性 对雇员适应非固定程序的能力有着更高的要求，因此知识型员工大量涌入，这些变 化都加剧了组织管理的难度。但是绩效主义更关注便于量化衡量的财务指标，而忽 略了一些能够提高核心竞争力的长期价值。组织的内外环境日新月异，对组织绩效 的要求也逐渐提高，而现在的员工越来越希望能够获得自身绩效的反馈、得到组织 的肯定。虽然绩效可以借助平衡计分卡取得战略、运营与学习成长指标上的平衡， 但由于考核周期的局限性，被考核主体难以考虑组织长期价值，尤其当这些绩效目 标和绩效指标与各个主体当期利益挂钩时更是如此。由此导致的短期价值取向会严 重影响组织的可持续发展。 忽略难以衡量的具体内容的价值 目前很多企业的绩效考核指标都以易于衡量的定量指标为主，对于产品质量、 客户满意度、企业品牌与信誉、员工满意度与组织氛围、整个公司的运营管理水平、 研发技术水平、领导力水平、企业文化等这些更富有潜在价值的软性内容则