招聘与评测技能之跟踪录用.pptVIP

《招聘与评测技能》跟踪录用 员工录用 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者； 录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。 录用过程 是招聘过程的一个阶段性句号和总结 是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分 录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训 员工录用过程 办理人事档案转移手续 通知应聘者 确定人选，做出初步录用决定 背景调查 确定薪酬 入职体检 试用期考核 正式作出录用决定 签订试用合同或聘用合同 任务1.录用决策 1.做出初步录用决策 某公司招聘一名人事经理，经过多轮选拔，最后确定了两名候选人：小王和小李。 但是招聘小组对两名候选人的最终人选意见不一。 候选人基本资料表 姓名 性别 学历 年龄 本职工作经验 以前的工 作表现 录用决定 小王 男 企业管理 学士 30 6 良好 可录用 小李 男 人力资源 管理学士 30 5 良好 可录用 决策过程 面试中，两人表现旗鼓相当。 招聘小组两方各执一词： 一方观点：小王踏实、稳重，有多年的管理经验； 另一方的观点：小李擅长人际沟通技巧，专业基础扎实，有多年的工作经验。 双方争执不下，最后依据定量化考评要素分析的结果，做出录用决策。 两人的综合评价要素得分表 考评要素 权重 （%） 小王得分 小李得分 要素得分 （满分：120分） 加权得分 要素得分 （满分：120分） 加权得分 专业知识 12 10 1.2 14 1.68 人际沟通技巧 15 12 1.8 14 2.1 计划组织能力 15 14 2.1 10 1.5 决策领导能力 16 15 2.4 13 2.08 分析判断能力 12 12 1.44 13 1.56 语言表达能力 10 13 1.3 14 1.4 责任心 10 10 1 10 1 团队合作 10 13 1.3 12 1.2 加权得分 12.54 13.52 录用决策 最终的录用决策：录用小李。 2、决策的方法 （1）诊断法 主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。 优缺点：简单易行、成本较低，但主观性强。 （2）统计法 事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。 优点：客观、准确。 应用统计法做决策时应注意几点： （1）事先应形成统一的评价标准； （2）当HR与用人部门在选人意见上出现分歧，尊重用人部门的意见； （3）因岗定人：选择合适的而非优秀的； （4）留有后备人选名额。 做录用决策应注意的问题 当候选人在素质差不多时，应： 任务2.背景调查 背景调查 所谓背景调查就是对应聘者与工作有关的一些背景信息进行核查，以便确定其是否真正具备资格的过程。 （1）调查的主要内容 学历水平 工作经历 档案资料 （2）调查时须注意的问题 多渠道、多角度调查，切忌听信片面之词。 调查要有针对性，切忌浪费时间在与工作无关的信息上。 （3）背景调查问题示例 我们是***公司，我们想核实一下贵企业前任员工的情况，因为他目前正在应聘我们公司的会计这一职位，希望您能配合我们的工作。 背景调查表格 核实工作内容 工作能力 管理能力 沟通能力 综合评价 （4）录用通知 先生/女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 ，并对 负责。您的基本工资将是每月 元。 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。 人力资源部经理 xxx （4）辞谢通知书 尊敬的 先生/女士： 十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！ 人力资源部经理 XXX 当企业遭遇拒聘 如果满意的人才对于企业的录用给予拒绝，企业该怎么应对？ 若是非常优秀且企业迫切需要的人才，则HR甚至高层主管应该主动与之联系，采取积极的争取态度。 若被许多应