百事可乐(中国)公司营销渠道冲突管理策略研讨(可编辑).pdfVIP

引 言 随着市场的国际化和社会信 息化的加剧以及消费者购买力的明显增强 , 现代社会市场竞争的格局 也变得更加纷繁复杂 , 很难有一个产品能够保持长久的市场竞争强势 , 企业在原有品牌基础上进行渠道细分 , 以期在细分市场上提高市场占 有率 , 以渠道制胜已成为众多公司的经营共识。 研究背景 在同质化的大背景下 , 对于创新普遍匮乏的企业来说 , 渠道一 直是强化竞争力的重要手段 . 但随着企业资本的崛起 , 随跨国公司一 起引进的超级终端和连锁渠道的爆发式增长 , 信息技术的广泛应用 , 再加上日趋激烈的行业竞争 , 渠道冲突也愈演愈烈 , 成为各个厂商需 时时面对的难题 , 也是当前营销界讨论的热点。 百事可乐公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其 中国公司的管理架构。从新的架构中不难看出 , 中国市场在全球地位 提升时 , 百事可乐公司试图找到有效的缓冲力量 , 以解决这种发生在 总公司与地区分公司之间、 强势的商业文化和中国本土文化之间以及 整个营销渠道中渠道成员之间不可避免的冲突 , 最终提高中国市场在 全球的利润贡献率。 百事可乐 ( 中国 ) 公司依托“百事可乐”这个极富竞争力的国 际品牌 , 通过建立完善的营销渠道 , 即传统营销渠道和现代营销渠道 , 将品牌的竞争融入到渠道的竞争。随着竞争的日趋激烈 , 渠道冲突日 益凸现 , 冲突管理势在必行。 一 跨国公司的品牌竞争 中国的市场随着加入 WTO以后日趋国 际化 , 一些大型的国际饮料厂商也已在 1979 年之后纷纷登陆中国大 陆这个庞大的消费市场。 首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料大 战, 随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争 , 再有法国达 能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至 , 整个饮料市场正孕育着一 场新的品牌竞争和市场瓜分。 可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市 场的占有率二者之和接近 80%。饮料市场的品牌集中与垄断可见一斑。 这些跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外 市场拓展的成功经验 , 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势 , 使其 陷入“四面楚歌”的尴尬境地。 中国的饮料行业的发展大致经历四个阶段 : 从 1979-1995 年 为第一阶段 , 这一时期是可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下 , 历时 近 17 年 ; 从 1996-2000 年为第二阶段 , 重要的标志是娃哈哈、乐百氏 和农夫山泉包装水在中国的热销 , 打破“两乐”在饮料市场一统天下 的格局 , 历时近 5 年 ;2001 年最重要的景观就是日本品牌三得利、麒 麟及台湾康师傅茶饮料倍受青睐 , 可以视为中国饮料发展的第三阶 段 ;2002 年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁