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战略绩效：如何通过考核提高客户意识及行动能力 战略绩效：如何通过考核提高客户意识及行动能力 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE8 战略绩效：如何通过考核提高客户意识及行动能力 PAGE 战略绩效：怎样经过查核提高客户意识与行动能力 姜汝祥 一，麦当劳的故事:战略绩效查核有什么不一样 ? 麦当劳作为全世界最大的快餐特许经营得益于它的业务模式：标准的快餐食品，高质量的原料，富裕文化特点的就餐环境和服务。当麦当劳于１９８５年于泰国开设第一家分店时，因为没有在当地找到切合其要求的牛排供给商，麦当劳甚至不惜从澳大利亚入口。 但是到了９０年月中后期，麦当劳面对着一系列重要的问题，比方麦当劳的食谱被花费者评为最差的产品，产品结构老化，因为食品是放到保温箱中，特别简单变味。因此当格林伯格授命成为麦当劳ＣＥＯ时，他对生产与客户服务系统作了重要改造： 在生产系统方面，麦当劳从头定义生产流程与餐厅管理，对厨房进行了完全的改造，引进了能够丈量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线。在服务上，麦当劳不再像从前将精力完好放到那些花里胡哨的促销活动上，而是更为重申顾客在餐厅花费体验的满意度。 从1998年到1999年,,麦当劳的股票上涨了67%,麦当劳的成功告诉我们这样一个事实，生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这 些部门的战略定位。当生产与服务部门不不过关注产品自己,并且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大地提高公司价值。 这样一个事实背后更重要的是职工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务职工不过一个纯真的“合格生产者” 或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为花费者满意度的驱动时，生产或服务职工就成了“价值增值”的重点创建者。 此刻的问题是，假如我们用纯真“合格生产者”或“服务员”的考查方法，去查核“价值增值”的重点创建者，会有什么结果？对这一问题的解决就是战略绩效方法论的基点：人是公司全部价值创建要素中最重点的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，因此对职工的查核，特别是对重点岗位职工的查核就不不过是一个纯真的“按劳分派”问题，而是实现战略最重要的驱动体制问题。 这就是战略绩效的由来，以战略绩效的看法来看，重点岗位职工的创建价值的能力是一个变量，假如我们能够将他们的行为与战略联系在一同，那么他们的贡献是最大的，不然就要大打折扣。由此我们也能够看到，从“价值创建”出发的战略绩效与从“职位描绘”出发的绩效对比，能够为公司创建更大的效益。 二，从驱动力出发：锡恩 4232战略绩效模型 当我们设计绩效查核系统的时候，第一要从战略角度问一个基本的问题：什么是创建公司价值的驱动力？比方在麦当劳的例子中，过去就主假如品牌驱动，而当格林伯格授命成为麦当劳ＣＥＯ后，他的回答是，麦当劳最根本的驱动力是花费者满意。 对驱动力的思虑能够帮助我们真实懂得公司价值的根源在哪里，从而能够抓住限制公司发展的主要矛盾，从而直接进入到公司面对的基本问题：第一是行业竞争的特点问题：当前我们的这一个行业的竞 争特点是什么？在麦当劳的例子中，快餐这一行业的竞争基本上是品牌取胜。第二是公司竞争的特点：当前我们这个公司靠什么为顾客创建价值？我们存在哪些问题？在麦当劳的例子中，麦当劳过去是依赖强盛的品牌攻势与标准化的食品为顾客创建价值，但在九十年月后期汉堡王发动了“新产品攻势”，从而使这麦当劳在产品环节与餐厅服务环节的短处展现出来。 因此，当麦当劳开始更替生产线，改良餐厅服务细节的同时，它的绩效查核要求也相应发生了改变：第一，从头定义部门的绩效，比方生产部门不再以“产质量量”作为独一查核标准，同时要加上为外面顾客创建价值的标准，这类查核会让生产部门踊跃参加到新产品开发，加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，依据新定义的驱动力与工作目的，经过检查剖析，界定存在的问题主假如生产与服务环节偏离了顾客满意。 麦当劳这类从创建价值出发来界定部门与职工要求的查核方式，清楚地说了然在战略绩效与一般查核在方法上的不一样。在我们为一家公司（名列经贸委５１２家大型公司）的绩效查核方案中，我们就是从这类战略角度修建了一个“４２３２战略绩效”解决方案： 所谓“４２３２战略绩效”解决方案，简单地说，是由剖析与界定绩效问题的四个步骤，二个解决绩效问题的方案，三维解决业绩权衡与管理的指标系统，二个绩效改良系统组成。 锡恩“４２３２战略绩效”系统 四个步骤 二个绩效方案 三维业绩指标 二个绩效改良系统 系统 第一步：定义创建公司价值的驱动力 解决业绩权衡与管理的问题 解决行动能力的 干部述职系统 是什么 的业绩查核系统 短期系统 工作监察系统 第二步：依据驱动力定义全部部门的 解决绩效改良、行为管理与 解决能者上弱者 工作目的 控制问题的绩效改良系统。 下的长久查核 第三步：依据驱动力与工