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谈小公司的柔道竞争战略 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：谈小公司的柔道竞争战略 1 文2：以核心竞争能力为基础制定应对跨国公司的竞争战略 7 一、欧洲零售商们加大了收购兼并的力度，企业规模迅速扩大。 14 参考文摘引言： 16 原创性声明（模板） 17 文章致谢（模板） 17 正文 谈小公司的柔道竞争战略 文1：谈小公司的柔道竞争战略 柔道战略是一种技能的搏击，相扑则是一种体重和力量的较量，所以柔道的要诀就是快速和灵活。所谓快速，是指柔道手要能迅速移动到对手无力攻击的地方，从而避免正面搏斗；灵活则要求柔道手在遭受突然攻击时让步于强势力量并能开拓创新，奇招辈出。 对于一个新成立或者要进入新市场的公司，总会面临着已有的强大的竞争对手的威胁。小公司资源总是有限的，特别是资金实力方面相对于大公司更是望其项背。那么小公司要生存要 发展 ，可以采取柔道战略。柔道战略有三个核心战术： 寻位——快速移动 先寻找适合自己的细分市场，获得生存空间，然后不断的移动，快速发展，在市场上占据一席之地。由于小公司资源的有限性，不可能采取进入全部或大量细分市场的全面营销策略，而是选取一两个有发展潜力的细分市场，集中资源重点投入。通常，小公司在进入一个市场时，可以采取两种策略：一个策略是考虑进入一个被大公司忽视了的细分市场；另外一个策略就是进入已被大公司占领的细分市场。 如图1所示，小公司在T1 时刻进入某个细分市场，大公司在T2 时刻采取措施，⊿T= T2 -T1 0，该时滞产生的原因：一是由市场信息的不对称，信息传递到大公司手里需要一定的时间；二是大公司可能会存在官僚主义倾向，逐级上报的决策体系必然延缓了行动的速度。那么在⊿T时间内小公司尽可能移动，发展自己的力量。图中的触发条件是指进入细分市场/反击小公司的收益与成本的权衡，即净收益y=收益-成本，而y0 指的是采取两种不同行动的分界点，当yy0 时，大公司会选择进入/反击，因为这是有足够的利可图，当y这张图给我们的启示是：小公司欲在细分市场上立足并获得防御的力量之前应尽可能增大⊿T和降低y，从而为自己争取更多的时间和空间积累竞争优势。 以下我们对两者情况进行分析： 第一种是进入一个被大公司忽视了的细分市场，这个细分市场或许是大公司需要管理的目标市场太多，精力上、资源上无暇顾及，或许是大公司准备进入，但由于其市场潜力的不明朗性，公司有其他更好的项目，暂时将它搁置了。小公司进入这个细分市场一般采取差异化的战略，而很少一开始就低成本战略。对于新兴的细分市场， 企业 更愿意实行差异化获得更高的溢价和市场忠诚度。 第二种是进入已被大公司占领的细分市场，这一细分市场，小公司面临的产品/市场选择。产品有两种选择：同一性产品（与大公司一样）和差异性产品；细分市场也有两种选择：焦点区域和边缘区域（按照大公司市场的投入力量的强弱划分，焦点区域是投资比较大的市场，比如地理位置上的城市和 农村 市场的划分）。显然，如果用同一性的产品，要想取得市场份额必然要降低价格，采用各种促销手段刺激顾客购买，这种搭便车的策略固然能够瓜分一定的市场份额，然而如此公然挑衅必然招致大公司的反击，这种选择是行不通的。而如果采用差异化的产品，例如提供更好的售前和售后服务，包括提供更好的质量保证等等，并同时在边缘区域经营，这样既可以享受到大公司已经开发好的市场成本的节约，又可以避开与大公司的正面冲突，延长积蓄力量的时间。因为大公司阻止中小企业的进入的代价是很高的，不仅仅要付出狙击成本，还可能影响到其他细分市场的利润。市场的领先者将精力投放于市场总需求的开拓所带来的好处往往大于狙击进入者的好处。所以在小公司进入细分市场的初期阶段，大公司反击的成本远远高于容忍的收益，任何理性 经济 人都会选择共存的结果。 那么不论是采用以上两种的任一种进入细分市场，小公司应采用有效的“移动原则”积蓄力量。在移动中采取“小狗策略”延长⊿T，即保持低调，避免泄漏商机，以卖乖姿态麻痹竞争对手而不引发攻击，同时在移动中隐蔽利润，降低对大公司的诱惑。比如有些高科技公司推出新产品进入新市场，就主要通过销售人员进行营业推广，而少用广告轰炸。当然，必要时可以公开或者利用某些讲坛讨论自身的行动以给对方造成假象。 总之，弱者应该设法让强者相信：你是弱小的，在相当长的一段时间内难以对他构成威胁；你是一个好的竞争伙伴，无形中充当助手。这样，在小公司羽翼未满时所争取到的⊿T时间，全力发展，界定自己的竞争优势领域，积累核心竞争力。 平衡——巩固核心 这一阶段的目标就是精耕细作，巩固核心竞争力，防御大公司的反击。可以通过战略联盟——“抓住合作伙伴或对手”，有经验的柔道战略家会找寻帮手或机会增强实力，削弱对手和攻击欲