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班组目标管理及工作目标 班组目标管理及工作目标 班组目标管理及工作目标 班 组 目 标 管 理 及 工 作 目 标 据检查显示， 100% 的人都以为定目标是有利处的， 可是只有 20% 的人清楚自己详细的目标， 能清楚地描绘出他想要做的 是什么事情。这 20% 的人中只有 3% 的人把目标写下来了，变为书面的东西。这个检查结果表示，这 3% 的人不论是从收入仍是 成就上，都要比那 97% 的人高。 一、为何要进行目标管理 第一，经过拟订目标，能够让人明确方向，防止因走弯路而浪费时间。 第二，目标就像一个筛子，它能够挑选出哪些是要做的事情，过滤掉没关的事情，以提升工作效率。所以目的明确会使工作更为有条不紊。 第三，经过不停的目标实现， 能赐予人成就感， 从而唤起职工巨大的潜能， 追求更高的目标。 所以目标管理是以目标激励职工，而不是以控制为目的控制职工。应当注意，目标和目标管理是不同的。 “目标 ”是一种希望或设计达到的结果； “目标管理 ”是经过设定不同方面和层级目标的方法，指引履行者追求，能赐予履行者成就感，激发履行者潜能，迅速有效实现最后目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。 二、目标管理依照的原则 第一，目标管理一定明确、 详细。专家们把这个叫做 SMART 原则 , 即目标的 “详细性 ”（ Specific ）“可胸怀性 ”（Measurable ） “可实现性 ”（ Attainable ）“现实性 ”（ Realistic ）和 “时限性 ”（Time ）。应当说越到基层，各样任务越详细，在现场管理中，一 定要注意对这一原则的运用。能够这样讲，没有 SMART 也就失掉目标管理的内涵。为何这样说呢？因为目标管理法的最大特点 就是对各样指标进行量化办理， 要求各样指标拥有完整的可操作性和可评估性。 我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标 语：“安全重于泰山！ ”“必定把质量搞上去！ ”可是你一问职工： 安全的详细标准有哪些？回答是： 就是别失事呗！ 那质量的标准呢？就是少出次品呗！ 这不可以，标准必定要详细， 或许说，我们的目标能量化的就一定量化， 即便是难以量化的， 也要把结果描绘出来。 其次，目标的设定应当既拥有先进性、 挑战性，同时又要拥有可行性。 没有先进性和挑战性就失掉了激励作用， 等于没有目标；可是又不可以把目标定得没边， 没法实现，还要考虑到可行不可以行。 我们把这个原则叫做 “让儿童跳起来够桃 ”，太高或太低都不适合，应当让大家经过努力一跃能够实现。所以我们既要重申队伍能打硬仗，但又不可以蛮干，逼迫手下做根本做不到的事！因为这样会使 手下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上司强加的，而是由职工与所属领导共同拟订的，目标的达成是职工自我管理的 结果。 目标管理的核心 是让职工自己管理自己，发挥职工的踊跃性。 再次，要客观剖析实现目标的界限条件。 什么是界限条件？就是实现目标一定具备的基本条件，包含可能出现的风险。比方依 据《生产任务单》的要求对人员、设施、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不可以知足生产需求的问题，应尽量在动工前和有 关部门交流， 并获得解决， 防止耽误事情。 界限条件我们又称之为底限原则， 它是我们达成目标的基本前提， 不然就是不管条件地蛮干。 比方此刻有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子以前必定竣工献礼，结果活儿是达成了，但成了 “豆腐渣工程 ”。所以 原则比目 标更重要 。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。 三、班组目标管理的主要内容 此刻我们的公司愈来愈重视班组管理和基层组织建设。 出台了许多班组建设和查核的实行建议或规章制度等。 应当说在这方面 进行了有利的探究。目标有大小，班组的目标绝对不是孤立的，应当一直以公司的总目标为依照。有的公司可能特别之大，致使班 组的平时生产工作与公司的总产出之间仿佛有着很大的距离。 但班组长仍是应当把出发点放在公司的总目标上， 目标管理的第一步 是正确理解公司的目标。在对公司和车间目标充足剖析和评估的状况下，为保证大目标的达成建立班组目标。每项目标中还应包含以下一些子目标：如数目要素目标、质量要素目标、时限要素目标和成本要素目标这四方面的内容。这四方面的内容应当能够构成本项目标的基本框架，这样我们能够把班组建设的目标分解成：生产进度目标、质量目标、产量目标、安全管理目标、成本控制目 欢迎共阅 标（包含原资料、 能源、人力成本） 、设施管理与保护目标、 改革与创新目标、 环境保护目标等， 除了上述 “刚性 ”的管理目标以外，此刻还有团队建设目标、民主管理目标、职工培训目标等等。而后依据重要程度把这些目标分派出不同的权重，按期进行有效的考 核。许多公司还把班组建设分红了红旗