余世维精典讲义突破人才瓶颈.pptxVIP

突破人才瓶颈;“人员〞与“人才〞的主要分别在哪里？;人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。;a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值〞？;b.他的“价值〞哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？;c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？;2.人才的奉献≥公司支付的报酬;2.人才的奉献≥公司支付的报酬;2.人才的奉献≥公司支付的报酬;2.人才的奉献≥公司支付的报酬;防止 高薪养懒汉。 防止 因为某些人廉价，便减少对他的考核，让他进入公司，让不是人才的人进公司???是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。 用三个人，给四份薪水，做五个人的工作 ;2.人才的奉献≥公司支付的报酬;在自己公司里培养一个人才，最快的方法是什么？;大公司挖“早期人才〞和“夕阳人才〞;1.培养人才根本上是实施“储藏干部〞制度 一个公司，至少应该有1％的储藏干部，;“储藏干部〞制度; 包括 岗位模拟 问题分析 决策扮演;“储藏干部〞制度;2.快速培养一个人才，就像叫一份快餐： 简单、精致、可口、快速 a.指派一位“辅导员〞 c.暂时性调派，与原主管一起工作;思考;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;1.既然是钓之以利，就要注意以下问题; 对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题 1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？ 2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？ 3.该部门本钱一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;从外面挖掘一个人才，你要注意什么？;符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年参加戴尔公司 ，2003年10月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁 。 为DELL立下汉马功绩，2005年10月25日正式离职。;提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？;1.高管应该怎样去拉一下“准人才〞 授权 赋能 分权 b.对他所负责的工程定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑 c.送到分公司、子公司去历练;提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？;通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 ;思考;即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？;HR为什么不受重视 不懂公司产品和市场 往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度，缺乏变通 4.关注消极工作：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方 是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合〞;思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸化 把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化 如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意;公司开展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？;1.按照开展阶段不同，我们需要不同的人才 a.创业阶段需要 任务导向型人才 能让公司生存人才最需要 b.立足阶段需要 作业导向型人才 能够制定工作标准的人才最重要;c.成长阶段需要 竞争导向型人才 能使公司产品差异化的人才最需要 d.扩张阶段需要 标杆导向型人才 能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要 e.成熟阶段需要 变革导向型人才 具有创新精神、大胆革新的人才最重要;公司在一、二阶段，不要使用三、四阶段的人才 公司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留 ; ;思考 杯酒释兵权 a.指出他的瓶颈 b.要求他接收再教育 c.给他好听的头衔但不要委以重权 d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等 e.动之以情，在愉快的场合劝说 ;人才也有不像人才的时候？;1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。 a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己〞 自私、自我、自大 c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律;2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆。 a.上下班、开会、出差不太守时 d.对上级领导不够尊重，对下属颐指气使 ;思考 人才出现以下问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍 a.帐目交待不清，涉嫌舞弊 b.在外自谋职业，私自移转公司业务 c.在公司拉帮结派，常搞对立 d.在公司里绯闻不断，纠缠不完 e.动之以情，在愉快的场合劝说;为