丰田生产管理之使工作负荷平均.pptx

第10章 原则4：使工作负荷平均（平准化） ;终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的情况下，致使前置 期拉长。丰田公司发现，它可以透过生产时程的平准化与非总 是接单生产，达成最精实的作业，提供顾客更佳服务与更佳品质。 我共事过的一些企业虽名为「接单生产」，实际上却要求顾客 等候六到八星期才能取得所谓「接单生产」的产品，少数「特别」 顾客可以插队，牺牲其他大多数顾客的权益。可是，既然顾客必须 等候六星期才能取得产品，又何必搞乱你的生产作业步调呢？你大 可以累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产时程表平均化， 如此一来，或许可以缩短生产前置期，降低材料与零组件的存货 量，并向所有顾客报出较短的标准前置期，这么一来，顾客满意度 自然会比「先催眠，接下来又延缓速度」的接单生产模式下的顾客 满意度还要高。 丰田公司的经理人与员工在谈到浪费时,用的是日语「muda」 这个字，杜绝浪费是所有精实生产工作的重心，不过，在精实生产 方法中，还有另外两个「m」也同等重要，这三个「m」结合起来;成为一个制度。事实上，若只着重杜绝先前提到的八种浪费 情形，很可能反而会损及员工的生产力及整个生产制度。在丰 田公司本身制作的「丰田模式」文件中提到必须杜绝「muda、 muri、mura」（参见图表10-1），这三个「m」分别代表的是： Muda：未能创造价值。这是最为人们所熟知的「m」，包 括前面章节里谈到的八种浪费情形，这些浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零组件或工具时的多余移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。 Muri：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言， muri正好是muda的极端相反， muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷超重的员工将导致安全与品质问题，负荷过重的设备容易发生故障与瑕疵。 Mura：不均匀。你可以把mura视为上述两种「m」的结果,在一般的生产制度下，有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。不均衡的问题产生自不规则的生产里程，或是因为内部问题（例如停工、零组件遗失或发生瑕疵等）而导致的产???波动，不均衡;就会导致浪费，产品的不均衡代表设备、材料，以及人员都 必须预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准 与数量根本远低于这些预备量。 举例来说，你的生产时程表波动得非常明显，生产流程不均衡 或不可靠，你决定开始应用精实思维，只着重去除生产制度中的 Muda。于是，你开始降低存货，接着检视工作均衡情形，减少人 员数目1，把工作场所安排得更有条理，以免除不必要的动作。完 成这些工作后，你开始让生产制度运作，并在一旁观察。不幸地， 你将发现，你的生产制度遭遇大麻烦，因为突然激增的顾客需求量 迫使员工与生产设备的工作量超出了效率负荷量，当工作开始一次 一件地流经工作中心时，在没有存货之下，生产速度和产出组合到 处出状况。你所获得的只是一个乱无章法的单件流程作业，员工负 荷过重、设备停摆的情况会比过去更为严重，于是，你会下结论： 「在我公司，精实生产方法根本行不通。」 有趣的是，着重Muda是实施精实生产工具中最常见的方法，;图表 10-1 三个「m」;因为它很容易辨识并去除浪费，但许多公司未能做到的是， 比较困难的稳定生产制度与达成均衡的流程，亦即精实作业流 程的实质均衡，这就是丰田公司的平准化概念——使工作时程均衡 化，也可能是丰田模式中最反直觉的一个原则。达成平准化是杜绝 不均衡的基础，而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础。 开始、停止、过度使用后又低度使用——这是个严重的问题， 因为品质、工作的标准化、生产力，或持续改善都因此无法做到， 诚如大野耐一所解释： 相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定 持续的鸟龟比较不会导致浪费情形，表现也较令人满意。唯有当所 有员工都变成行动缓慢但稳定持续的鸟龟时，才能实现丰田生产制 度。 我一再听到丰田公司的其他领导者表示：「我们宁愿像鸟龟那 样慢而稳定，也不愿像兔子那样快而不稳。」美国的生产制度迫使 员工像兔子，他们多半非常辛勤工作，使自己疲惫不堪，然后打个;盹，在许多美国工厂，员工有时会在组装线上一人执行两人 的工作，但也有人空闲得很，只要员工能达成当天的生产配额， 经理人就不管这些不均衡的情形。 平准化系使生产量和产出组合都能平准化，它并不是根据顾客 订单的实际流量来制造产品，顾客订单流量可能会明显波动，平准 化系拿一段期间内的总订单量业平均化，使每天的产量与产出组合 相同。丰田生产制度从一开始就是要维持小批量的生产，并生产顾 客（内部顾客及外部顾客）所需要的东西与数量。 在百分之百的单件流程作业之中，你