7、网络销售-2013工作计划.docxVIP

2013年网络销售工作计划 目的 探索新型销售与品牌宣传渠道 促进新兴渠道与传统渠道的融合 实现销售与品牌宣传功能 工作模块 2013年的网络销售主要由 2部分构成：交易所平台、电商平台。 电商平台 电商平台 1、交易所平台： 销售产品：品牌产品及贸易产品交割销售，品牌宣传 交易模式：电子合约、即时购销与挂牌销售。 需要依托交易所平台建立提货点形式存在的代理商，经营与服务区域市场。 2、电商平台 可销售产品：高端品牌产品销售及品牌宣传 京东商城、天猫超市、1号店等，属于B2C型的网上超市，操作模式与实体超市类似, 商城负责货物的配送，向供应商收取物流费用。天猫、淘宝等仅提供交易平台，收取服务佣 金和促销费用，所有物流工作由供应商寻找第三方物流（快递公司）完成。利用电商平台， 尤其是天猫、淘宝的宣传，发展网络经销商与团购福利经销商。 三、 整体思路 第一季度，开始与新商所蓝海商品中心合作， 逐步建立一个由“代理机构或提货点 （承 担仓储、分销工作）”组成的分销体系，主要销售“渤海”牌大豆油及调和油。同时发展美 食客1、2、3号油的团购、福利销售。 第二季度，在美食客1号油产品体系丰富的前提下，启动天猫、京东、 淘宝等主要网店 销售工作。主要思路：初期公司仅直接经营天猫网店，发展网络经销商。待业务发展后再决 定其是外包经营或完善团队自主经营。京东、 1号店等电商，可以认为是网络上的超市，支 付进场费和保证金后，由其代销，有账期和扣点。 天津渤商所采用中远期现货交易模式， 因为可以长期持仓和转让具有了期货因素， 因此 可以吸引更多参与者。该平台需要支付高额的一次性费用， 需要公司动用大量资金维持空单 （货物交收前可能承担大额浮亏），并且只能销售低端贸易大豆油，因此暂时跟踪观望。 四、 人员架构 初期构架3个人的团队，除综合管理1人外，配置1名平台推广人员和1名电商开发人 员。平台推广人员负责参与业务模式的推介、 合作伙伴对接、经销商开发与整合等。电商开 发人员负责传统电商平台的开发及对接工作。业务开展后，再配置交易与对接人员。 五、 初步运作计划 5.1销售品牌与品项 厂|大豆油 5L、ggL | |渤海 调和油 化20L | |优益多 肛| 卜 电商平台 —I动平衡 5L、L匹二一 5.2分销体系模式 新商所的销售模式需要设立服务机构或提货点， 作为商品提货库房或经销商进行产品的 交割与分销。 I的肖代理I| I的肖代理I |团购菩户| 其他售户 初期，引入企业部分成熟经销商参与平台的交易， 同时利用新商所发展更多区域经销商 作为提货点存在，一是可以进行产品的交割服务，二是作为经销商进行产品分销。 新商所蓝海中心的机构主要整合各参与品牌的经销商资源， 参与经销商（提货点）建设 及终端消费群体（酒店、学校、单位食堂）拓展中来，同时也利用自身的宣传吸引平台代理 商（其规划县级建制均有网点）加入，这些资源也会产生部分优质经销商。 5.3 分销体系规划与管理 任何销售平台要实现实物交割， 必定依靠其分销体系。 规划利用新商所平台 3 年内在全 国建立约 300 个的代理机构（提供仓储配送的提货点）组成的分销体系，实现产品购销。 分销体系的网点与我司现有经销商体系会部分重合。 平台运作之初， 我们须将部分经销 商引入平台，同时又利用该平台吸引更多的贸易商、终端客户、团购福利客户等参与者，建 设更多的经销网点（代理机构） ，然后在不断地优化整个分销体系。 因此， 将平台及其分销体系定位成为现有经销商体系销售渠道的补充与探索， 将平台的 销量也计入各省区的销量， 避免平台成立之初就与传统渠道形成 “只竞争、 不合作” 的关系。 这样，有利于平台与省区销售真正形成配合，优化分销体系。 分销体系管理： 对分销体系的各网点，设计竞争与考核机制。 原则是收取提货点（区域代理机构） 服务 保证金，对所有客户提货收取部分交割费，但是对提货点大部分予以返还。 1、 分等级进行管理 不同的保证金及收益。提货点出库费返还制度，或者不收保证金， 但对销量有要求。其 他客户在提货点提货，如需支付提货点 2 元/ 箱的提货费，保证代理机构的经销利益。 2、 高档品牌商品销售 对提货点进行利润返还模式， 各产品具体返利比例根据公司价格体系制定， 税后实际成 交价格不低于公司出厂价。 六、 平台销售与传统销售渠道的关系 平台销售的优势： 1、平台合作机构对产品的客户开发 2、品牌推广、宣传作用 3、减少人工讨价还价交易的成本 4、避免客户对于订货时机与价格的扯皮 5、更加快速的货款回收 6、其他产品经销商、团购商资源共享。 区域客户竞争防止措施： 有经销商区域： 我司经销商优先成为当地平台我司产品代理商， 进行客户开发与产品经 销（经销收益） 、对其他代理商开发的客户