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企业节约的案例 【篇一：企业节约的案例】 在变革的过程中，总是会遇到一些 举手即可获得的果实“ ”―也就是无需努力就可收获丰厚回报的机会。 在作业成本法实践过程中，应该确定并度量公司主要成本动因所带来的成本，这就是取得成功的捷径。 成本动因也就 ? 作者： | 论坛： 【篇二：企业节约的案例】 曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时 候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是 “零 ”库存管理。我 听了非常兴奋，因为能做到真正的 “零 ”库存管理的企业管理能力一 定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到 “零 ”库存 管理的 ? 他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需 要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送 过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的 “零 ”库 存吗 ? 听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会 把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担 了啊 !羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供 给其他客户也是这个价钱。我无语。 他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也 是这个价钱。但我始终觉得这种 “零 ”库存不是真正的 “零 ”库存。然 后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产 品品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不 合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的 前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满 足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗 ? 所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企 业的竞争能力。 本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学 习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在 考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应 商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家 供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做 有问题吗 ? 也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。 但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。 首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成 本和人力资源成本。 其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的 动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟 通成本。 第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的 是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点 客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳 定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企 业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增 加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户， 要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。 站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量 的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响 到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失 订单丢失客户就是可以预见的事情。 在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应 商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各 种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品 质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新 选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候， 他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协 助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等 产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是