全球化，竞争优势与供应链竞争.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 全球化，竞争优势与供应链竞争  企业的成功再也不仅仅取决于自身优异的绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争中的优势。将来的竞争是全球化的供应链竞争。  “为什么沃尔玛可以在全球范围掌控上万家供应商，为全球上亿客户供应价廉物美的商品？”  “为什么DELL公司可以不生产任何一个电脑部件，却能为全球电脑用户供应最DIY、最迅捷、最有价格竞争力的电脑？”  “为什么利丰集团是一家贸易公司，却能为全球很多大公司供应质价双优、服务一流的订单服务？”  我们在思索这些问题的时候，是否从企业、产品、最终客户、服务、全球化、物流、供应链和数字技术等有形、无形的事物中查找问题的答案？  全球化与竞争优势  在经济全球化的冲击下，市场竞争从原来区域市场、区域企业的竞争转变为全球市场、全球企业的竞争，同时科技的快速发展、信息的快速传播，极大地增加了企业之间“比速度、比品质、比价格”的竞争。  企业要获取竞争优势，就必需将重点放在如何围绕客户的需求，整合全球资源（材料、人力、资金和信息等），在向客户供应更优价值的前提下，降低综合成本，获取投资收益。对于客户需求，不仅仅是迎合，更重要的是“引导”乃至“创造”；同样，对于资源整合，强调的是在全球范围内，开展供应链上、中、下游企业合作，协调运作过程，把产品的竞争形态从“企业与企业”之间的竞争，转变为围绕核心企业打造的“供应链与供应链”之间的竞争。  当今市场竞争有着明显的时代特征:上世纪80年月，企业追求能否持续获利，以及该企业在本国内的竞争地位；上世纪90年月，经济全球化开头进入视野，企业开头把“在供应链内的竞争地位如何”转为关注的焦点；21世纪，网络技术、电子商务、数字化应用又为“供应链竞争”开创了新环境。因此，基于供应链的竞争就成为目前企业强化经营实力、提高竞争力所追求的目标。  供应链管理与投资回报率  供应链管理重视产生利润的过程；而投资回报率（ROI）是评估企业投资收益的重要指标，投资回报率是企业利润率和资产周转率的乘积。其中，利润率与成本直接相关，资产周转率与投资直接相关。当企业只是处于区域化市场开展竞争时，成本与投资主要围绕单一企业而发生；而当企业处于全球化市场时，则成本所涵盖的范围从单一企业扩展到围绕供应链中的每个企业，投资与投资收益也具有了全球化的内涵。那么，要想在全球竞争中拥有更高的投资回报率，就必需通过有效的供应链管理，应用最新的软件系统，实施最优化的模型，谋取最低的成本以使零部件加物流的总成本达到最低水平。  全球化的供应链管理  供应链管理是对上、中、下游资源整合和运用的过程，整个过程包括企业从获取原料、经历各个阶段生产、物流活动到最终产品销售给全球的最终客户。供应链管理的发展得益于贸易自由化与全球市场开放；企业运用核心技术，打造全球产品；摄取并整合运用全球性资源，提高资源的附加价值；以世界品牌的全球商誉进一步扩展与稳定市场；在世界范围内绽开全球化营销。  供应链的过程从客户需求动身，整合供给、生产、质检、配送等环节，最终将产品送至最终客户。其中，产品从上游向下游顺向流淌，信息从下游向上游逆向流淌，资金的流淌则贯穿于每一个环节。在这个过程中，客户的满足度始终是最重要的，而处于供应链不同环节的企业在供应链中的角色和状态也不相同。  全球化供应链管理，就是面对全球市场、跨越国家的地理界线、顺应国际专业化分工趋势，系统建设供应链架构与资源配置，利用数字技术，整合自最终客户回溯至起点供应商的过程。此过程供应产品、服务及信息，强化供应链各环节企业紧密的协作、协作，并增加客户与上、中、下游企业等利益单位的附加价值，促进链条之企业实现最大效益。例如，产品之原料可能来自南美洲，运送到中国内地或东南亚进行生产制造，最终销售给欧美客户。  在以渠道商为核心的供应链管理体系中，对发生在链条内不同企业从应对客户需求、原料供应、产品生产、物流、仓储、直到产品交付的整个管理过程。同时，数字技术的发展和应用不仅为这些分布于全球不同地区的活动的协调和处理供应支持，也为处于链条中的支配型企业对上游和下游环节实现了可视化操作。  全球化供应链管理强调五个关键因素：一是物流系统的整体结构与主要决策，如全球选购、仓储配置地点等；二是在客户服务方面，应尽量授权由地区性决策系统负责；三是核心竞争力的把握应由支配型企业主导；四是必需构建全球化的信息系统；五是对上游生产型企业，要留意速度、品质、JIT等因素的掌握和管理。  供应链竞争的七个关键要素  当竞争形态转变为供应链与供应链间的竞争时，评判各供应链之间竞争结果的关键在于是否以更