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PAGE 1 PAGE 1 认识战略 详解战略认识三大误区  每个人今日做的任何打算，客观上都包含着一定的将来性，在以后都会被验证的。差别在于，做今日决策的时候，有没有前瞻性地看到了将来的变化趋势，看到了将来的机会和威逼，这就是战略的魅力所在。  关于战略的定义有许多个，各自描述的角度略有不同，当我们在思索：究竟战略是什么的时候，不妨反过来想一想，我们该如何熟悉战略？有三个关于战略的误区可以分析一下：  　　误区一、战略可以消退企业风险  　　答案是否定的，战略的制定并不是企图消退企业风险。  　　假设你只有一艘小船，只好在小河里捞小鱼小虾，因为，小船到大海中根本无法承受风浪。假设你有一艘大轮船，就可以到大海中捞大鱼，因为你不怕大的风浪。假如说小河或大海相当于企业的经营环境，风浪相当于经营风险，那么，船就相当于企业，船的大小就相当于企业抵挡风险的能力。那么，不管你的船是大还是小，风浪总是存在的，也就是说，不管企业有没有战略，战略规划得好不好，风浪总是客观存在的，并不因为你的战略规划而消逝。  　　那战略规划还有什么用呢？它的作用就在于：“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了预备。”  　　巴威克定律告知我们：更大的风险＝更大可能的成果。这就是说，企业经营过程中，一份风险一份利润，没有风险就可能没有利润。假如一点风险都没有，任凭谁都可以做，利润也就很少了。正是因为你有大轮船，不怕大的风浪，所以就可以到大海中抓大鱼，大的利润就属于你。  　　所以，成功的战略规划，并不能消退风险，而是提高企业担当和抵挡更大风险的能力。  　　误区二、战略是能够量化，具有操作性  　　答案也是否定的，战略是分析和推断，战略本身不能量化，但目标和计划必需量化，战略本身没有操作性，但战略管理的方法具有操作性。  　　许继集团曾经提出，要做中国电力装备业的最优、最强、最大。这是许继集团的战略定位，它界定了区域，是中国；界定了行业，是电力行业，并且是电力行业的装备业；它界定了方向，是最优、最强、最大。但它不能量化，后面会有一系列的目标来界定：什么是最优、最强、最大，还有一系列的计划说明：如何才能实现最优、最强、最大。  　　它也没有操作性，但战略规划时，会定出实现战略的一系列策略和途径，就是战略有了实现的方式。战略定出来，还需要落实，需要通过战略质询会、计划预算质询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段，将公司的战略变成业务单元的策略，变成详细的行动计划，变成一系列的财务数据，变成一系列的考核指标，这样就有了可操作性。而这些具有操作性的东西，是一系列的管理方法，是落实战略的手段，而不是战略本身，和详细定的什么战略也没有关系。  　　误区三、战略是明天的决策  　　答案还是否定的，战略并不涉及将来决策，战略不是告知我们：“明天应当做什么”，而是告知我们：“今日必需为不确定的明天做什么”。战略不是说：明天会发生什么，而是说：“目前的思想和行动必需包括怎样的将来性”。  　　举例来说，你在路上开车，一公里之外有一个大坑，由于你有战略规划，你提前就看到了，于是你做出了决策，就是点刹车，车不到大坑就停住了。另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下钻到坑里了。他在坑里想，那个家伙真有战略眼光，一公里之前就点刹车了。  　　战略是前瞻性的，但是需要后验，而只有决策是现在的。由于前瞻性地看到了大坑，现在做出了正确的决策，所以，避免了车毁人亡，这个结果是后验的。点刹车是一公里之外的事，是现在的打算，不是明天的打算。  　　所以，每个人今日做的任何打算，客观上都包含着一定的将来性，在以后都会被验证的。差别在于，做今日决策的时候，有没有前瞻性地看到了将来的变化趋势，看到了将来的机会和威逼，这就是战略的魅力所在。  　　战略是很实在的东西，不是虚无缥缈的，也不能因为现在很忙，就可以等到明天再说，因为，你今日所做的全部事情，都几乎构成了将来命运的一部分。  　　比如，中国许多民企创业不见得是因为实实在在为客户服务发展起来的，也可能是抓住了政策上的机遇，也可能是利用了特别的关系，甚至可能是钻了法律法规的空子。但以客户为中心的时代早就到来，只是靠创业时的投机是无法持续的。企业的长期发展，取决于能不能真正为客户创造价值。假如现在好好地研究客户，分析客户需求，细分客户群体，提高客户服务，提高产品研发能力，提升管理水平，培育员工队伍，这些工作似乎不能立刻就给你带来利润，甚至还增加成本，但等别人都钻到坑里的时候，你的战略、管理能力和员工队伍却使你能够安然无恙，勇往直前地发展。  　　分析来分析去，概括起来说，战略不是那些特别