摘取带刺的玫瑰.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 摘取带刺的玫瑰  曾有人形象地比方企业的ERP系统建设是一支带刺的玫瑰，这种心态反映了新学问经济时代ERP这一方兴正艾的管理理念与管理系统所面临的尴尬。ERP是否仅是一个管理时尚？如何避免企业IT黑洞？本文拟以一个详细事例入手，结合咨询业丰富的经验积累，总结企业在ERP软件实施和应用时应考虑的问题。  深圳某大型制造企业（以下简称A企业）自96年起，与ORACLE的ERP系统磨合了三年多，此中味道是又爱又恨。ERP无疑可以实现许多手工操作无法达成的功能，尤其是它蕴涵的丰富管理内核，但是其捉摸不定的数据流、系统暗礁、多口径的输出等等，使得很多使用部门不得不花费大量精力去“侍奉”这只不顺手的洋拐杖。这里简洁分析一下影响其实施和应用的问题所在：  第一部分：A企业的问题  计算机的手工模拟意识。  这种意识在A企业财务部门表现得尤其突出，原因是他们很简单地在每一个工作细节上与原来的国内财务软件甚至手工操作相比较，他们经常在系统不便实现的功能或感觉不便解决的问题面前，产生洋软件不好用、不符合中国习惯等想法，并尽量将自己的想法甚至习惯的实现形式，通过再开发、转变系统要求等方法，使系统屈就。结果最终造成系统没有完全根据自有规律运作，企业也疲于对系统的改造和适应。  相比之下，那些原来没有传统操作思维影响的部门，能够较好地接受系统规则。  大公司的官僚作风和本位主义与集成系统要求的协作精神相抵触，并使得部门间信息壁垒和系统实施问题最终形成恶性循环。  大型的ERP系统需要集成思想，要求各相关部门通过信息流的关联，做到信息畅通、资源共享、相互协作。但是大公司的部门林立，官僚作风严重，在每一个流程上都存在信息管理水平较低、信息囤积严重、协调困难的“瓶径部门”。大量的问题分析、责任落实、解决对策等协调工作，都难免演变成推脱责任的扯皮会。这样，在系统出现问题时，官僚作风和本位主义遏制了全流程的优化，系统症结将会越深化，这又加重了部门协调困难，并更加促成系统问题的积深，由此形成恶性循环。  公司机构和业务流程变化频繁，对系统的远期需求确定不清晰。  A企业奉行“大浪掏沙”的运动管理，经常进行部门结构和业务流程的变更。这种变更不仅仅是原有基础上重新整合，而不断伴有职能的变化。因此很多基于组织结构的核算数据无法转换到新结构中，而ORACLE的ERP系统没有解决这个问题的成熟方案。系统无法确定远期需求，经常处于僵化、粗放的状态。  管理支持意识提升快速，系统难以在短期内实现响应，势必有很长的“系统无法支持管理需求”的苦痛期，并造成基础工作无暇巩固。  面对公司快速产生的管理信息需求，系统在短期内是难以实现功能提升和纬度扩展的，但为了跟上公司发展，各部门忙于尽快改善系统核算，以实现功能。而此中的精力耗费，将使各部门无暇顾及基础工作的巩固，已有的问题暂且放下，新开发功能又不断产生新的问题（如理顺流程、基础工作的重定义、系统操作的培训等）。结果必定是拥有很多超新超强功能的系统，却在很多基本的问题上（如总帐、明细帐对不上）经常被搁浅。  第二部分：A企业的成功经验  同时应当看到的是，ERP系统的确为公司的管理提升，供应了很大帮助。在A企业，对系统功能的不断挖掘，使得ERP理念能够在企业资源管理活动中大放异彩的设想，有了一个有力的例证。  实现了基础数据的多纬度核算（从传统的部门、科目两维核算，到分部门、分科目、分产品、分区域、分项目等五维核算，乃至将来的七维核算），可以说，抱负的核算状态应当是为公司建立“数据超市”，各需求部门都可以从自己要求的角度（即数据纬度）去组合信息。从而彻底转变核算部门跟着业务管理需求走，却总是落后于需求的状况。  系统的集成思想，使得流程的上下部门紧密地将业务结合在一起，并从未有过地树立起全流程、全过程的概念。每个人都能在自己的位置上感知到某个业务流的问题，假如公司能够有效转化这些思想，将极大促进内部的不断管理改善。  为公司的各类管理决策都能建立适当的信息分析方法（如在线分析），并可通过报表开发快速实现结果统计，为进一步的分析模型设定供应基础信息，大大提升了信息决策支持能力。  第三部分：我们的思索  A公司ERP实施的问题是非常典型的，面对这枝带刺的玫瑰，如何摘取？总结我们在咨询业为企业实施ERP的过程，发觉有下面几点是企业在实施和应用ERP时值得考虑的。  一、软件的选型  在选型的过程中，应当从以下几个方面来考虑：  （1）企业的特点。  首先我们要考虑企业的特点，比如企业是商业型的还是制造型的或者是服务型