揭秘造纸业首个全流程ERP案例.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 揭秘造纸业首个全流程ERP案例  阳光纸业首次在造纸行业完整地实施了(SD、PP、MM、FI、CO、QM）六大模块，通过销售订单、选购订单、生产订单打通了整个产供销供应链，借助专业的优化排刀系统、计量系统，不仅成功解决了生产计划与生产执行(PP)模块的应用问题，而且还实现了销售与分销、生产执行、物料管理跟财务会计模块的无缝集成，真正实现了计划体系一体化、财务业务一体化、业务管控系统化。  2009年8月1日，采用SAPERPR/3系统的中国阳光纸业控股有限公司（02002.HK，以下简称“阳光纸业”）信息化项目一期工程正式成功上线；一周后，阳光纸业与ERP实施方汉普管理咨询（中国）有限公司联手在潍坊举办了上线庆典。  在经济全球化的今日，面对日趋激烈的市场竞争和金融危机的双重挑战，“要达到有差异化的、具有国际竞争力的一流的集团公司，彻底与现代企业制度接轨，不实施ERP项目是不可能达到目的的。”阳光纸业董事长王东兴强调信息化建设的重要意义。  为此，阳光纸业打算建立以ERP为核心的管理信息系统，并坚持“基础网络架构建设、ERP系统、持续完善”三步走的基本原则，统一规划，逐步实施。  然而，造纸行业是一个特别特别的行业，其管理的复杂性不亚于任何制造型行业，业界始终在积极探索新型管理模式。虽然SAPERP套件在其他行业的成功应用为项目实施建立了基础、开拓了思路，但在国内造纸企业尚无完全成功的案例，这为SAPERP项目的推广投下了很深的阴影。阳光纸业就是在这种状况下，不畏艰险，坚持苦练内功的指导思想，特殊是在金融危机来临之际坚决不移地实施ERP项目。  事实上，阳光纸业ERP项目的成功，不仅为提升企业的管理水平奠定了基础，而且为SAP丰富了造纸行业解决方案的内容，为汉普在流程行业的推广和应用积累了丰富的经验。  作为一家民营制造企业，阳光纸业管理层对于信息化的熟悉水平如此之高，实属难得。  典型的“一把手工程”  王东兴对信息化重要性的熟悉，缘于2004年的一则媒体报道。  当时，国家发改委和国资委联合发文要求50％的央企(当时总数为219家)全面实施ERP、争取2006年底之前全部央企都要实现用ERP管理企业。这件事给王东兴的触动很大，他相信，政府如此下大力气来推动信息化，正说明白它的重要性。从那以后，他就开始间续买来一些ERP管理相关的书籍自己学习。  为了在企业内部更好的推动信息化，王东兴以身作则，坚持不懈地学习计算机学问，不仅学会了盲打，操作特别娴熟，而且完全实现用计算机办公。这对员工产生了很大的影响。  据了解，阳光纸业的发展战略是在将来两三年时间内销售收入达到50亿元、五年时间内实现销售收入过百亿元的目标。“要实现战略目标，人才和企业文化是关键。”王东兴掷地有声：“积极推行ERP，构成了公司文化的重要组成部分。”每每谈到阳光纸业的企业发展规划，王东兴都提到要逐步实施ERP工程。他要求，中层干部，高级管理人员必需要把思想坚决汇合到ERP这种先进的管理理念上面来，把企业文化固化于全部制度当中，使得“让劳动者幸福”的理念扎根于每个员工心目中，自觉发挥自己的潜能，为企业、为社会创造最大的价值。  在许多企业，信息化是“一把手工程”只是一个口号，但是在阳光纸业，王东兴从深刻熟悉到信息化建设是企业发展的必由之路，信息化项目启动后，他亲自参与各关键的时间段和环节，并在政策上赐予了足够的支持，赋予ERP项目组一票拒绝权：任何人，包括中层领导，只要形成项目推进的阻力，就可以换岗或者开除。  在8月7日进行的庆典上，王东兴表示，ERP上线是公司在发展道路上特别重要的事件，是公司管理腾飞的一个里程碑。他期望以此为契机，扎扎实实连续做好工作标准和规则、管理制度的制定等大量工作。据介绍，ERP项目也是在阳光纸业在香港成功上市筹集资金投向之一，项目的成功实施也实现了对股东的承诺。  在金融危机中，有不少企业主动找到王东兴商讨并购重组事宜。以阳光纸业的知名度和声誉，可以轻松地从银行贷款拿下一两个工厂，但是他并没有这样做。“等我们用好ERP以后，投资三五个亿，张增国、原学英这些副总经理就是新工厂的董事长总经理，企业很快就能做大。这就是实施ERP的战略意义。”王东兴坚信，只要具备了先进的管理思想，借助于现代化的管理工具和一支强有力的研发团队，扎实做好企业的管理工作，培育健康的企业文化，就能为今后做强、做大打好基础。  将设想化为行动  王东兴提到的原学英副总经理在公司特地负责信息化工作。  原学英曾在青岛一家外商投资的电动工具公司从事信息化工作了6年，经历了从技术网络架构部