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PAGE 1 PAGE 1 揭秘宝时得IPD实施策略  本文为“2014中国制造业信息化应用领先暨最佳实践奖”参评案例。本次活动评选出2014年度，中国制造业信息化领域带来突出效益的最佳实践工程，全面介绍企业信息化过程的步骤、重点与难点、获得效益等，共享信息化建设过程中的经验，有效地推动中国制造业信息化的深化应用，供广阔制造业行业企业学习供鉴。  一、企业简介  宝时得机械（中国）有限公司是一家由中国人自主创立、以中国苏州为总部的跨国集团公司。公司成立于1994年，经过了“从贸易到实业，从贴牌到品牌”的历程，现已发展成集电动工具研发、制造、营销于一体的现代企业。多年来，公司一直重视对科技创新和产品研发的投入。公司年平均开发150个左右的新产品，新产品开发数量和规模均居同行业前列；截止2013年底，公司已在全球累计申请专利3100多件（其中创新创造专利近1200件），位居同行业前列；公司在电动工具领域，创造了十多个世界第一的领先技术，带动了世界电动工具技术的革新，赢得了业界的认可。 图1宝时得机械（中国）有限公司 二、企业信息化应用总体现状  宝时得1997年开始走上信息化道路，2001年到2004年策划了从销售到研发，从工具应用到系统管理等全面的信息化工作，规划了将来三个5年的信息系统建设方案。  在2004年，宝时得第一次使用三维设计全面替代原来的二维设计软件，并在同年研发和制造全面推行PDM系统和ERP系统。从1997年使用自己开发的MIS系统，到2004年使用Windchill和SAP系统，宝时得发生了巨大的变化，研发和制造的信息化应用全面推行。当时在国内，推行PDM和SAP系统的企业屈指可数，宝时得同时推进了两大系统的实施，并成功上线应用。2004年是宝时得信息化发展历史上得标志性的一年，宝时得从制造到研发管理，从销售到财务，实现了全面的信息化推进。  2009年之后，随着公司战略的调整，公司引进了IPD理念对公司的各项管理进行变革，通过实施IPD项目，从研发到产品线到组织到流程到绩效管理，都有一个较为明显的提升：有效整合产品研发的相关环节，形成统一团队；建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项、盲目开发；打通产品线上的各个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制；真正形成市场驱动、产品效益考核的机制；使公司精确把握成本投入与效益的产出。  2012年宝时得重新评估将来十年的信息化道路，结合IPD实施基础上开始了新的流程系统、PLM和整个宝时得信息化体系的规划。2013年，宝时得与华为携手绽开战略合作。华为咨询团队在较短的时间内完成公司IPD运作模式的“把脉”，依据宝时得发展战略、业务发展规划结合现状梳理发觉问题的解决方案，项目团队在项目计划规定时间内完成短、中长期IPDIT规划工作。制定了系统架构与功能设计，明确了系统实现路标，IPD落地工作又向前迈进了坚实一步。  2014年底，宝时得IPDIT规划中首批模块已经顺当实施上线推广，掩盖的业务领域通过集成化的系统平台业务流程得到彻底落地运行，工作效率得到明显提升，终端用户得到了良好的应用反馈，给IPDIT团队带来了极大的鼓舞和信念，标志着宝时得信息化发展再次成功的向前迈出了一大步。  三、参评信息化项目具体状况介绍  1.项目背景介绍  外部环境的挑战：  （1）信息化发展驱动。产品创新是本行业的核心竞争，华为、三一等的先进信息管理已经体现竞争优势。为了更好的支撑企业发展信息化建设是大势所趋，是形势所迫。  （2）市场要求。由于企业快速成长，产品品类逐年上升，交付周期要求虽短。特殊是市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要借助先进的信息技术，以便能够准时有效地获取需求信息并准时响应，以满意顾客需求，提高竞争力。  内部的困惑和需求：  业务流程：  ●IPD成熟度低，待完善地方多，流程无版本掌握  ●技术规划、产品规划、技术开发与产品开发之间无法高效协同  ●标准化、模块化能力不足，影响成本竞争力和开发效率  组织与运作：  ●subTR、TR、DCP分层决策不清楚，关键决策被进度所胁迫  ●市场需求缺少系统化的收集、分析、处理及产品规划关联机制  ●需求实现缺少E2E管理，产品质量保障较难  ●重量级团队运作差，项目经理责权利不对等、项目管理效率低  IT与工具：  ●产品数据管理缺失多，BOM数据不全都，影响生产精确性  ●变更管理流程不完善，未形成闭环，未有效