慢有慢的道理——北京英斯泰克视频公司的ERP实施.docx

PAGE 1 PAGE 1 慢有慢的道理——北京英斯泰克视频公司的ERP实施  针对中小企业,用友ERPU8软件一般实施45天就能完成，但是在北京英斯泰克视频技术有限公司的ERP项目中，实施整整用了半年的时间。尤其是在今年4月份，北京遭受非典型性肺炎的攻击，用友几乎全部的项目都已经停止，唯有英斯泰克还在加班加点的进行BPR（业务流程重组）的工作。9月6日，项目最终要验收了。之所以花了这么长的时间，英斯泰克副总裁鲍隽一再强调，上ERP是为了通过加强管理来提升企业价值，因此他们相当重视BPR，以至于5月30日要上线切换系统，5月初还在争论流程。  沉淀十年管理  北京英斯泰克视频技术有限公司2002年的营业额是4亿元左右，而他们的目标是8亿元，上ERP只是他们实现目标的第一步。2002年英斯泰克的业绩有一个快速的膨胀，增长特别快，而且除了英斯泰克传统的广电行业形势大好之外，中国移动的市场也被开发出来。这时候生产矛盾变得比较突出，业务量增长以后，订单的丢失率也增加，同时人员也有一定的流失。鲍隽认为，不管想做什么样的管理，没有基础信息都是无法实现的，无法进行分析。只有先做ERP，然后通过BPR的过程，把公司十多年来在经营管理上的思路整理出来，把基础数据整理出来。  对企业来说，成本的降低是有限的，通过管理来提升企业的价值是无限的。所以降低成本的同时，通过管理来提高企业价值成为英斯泰克今年的重中之中。今年7月，英斯泰克通过国家3C认证，如今ERP要进行验收，年底他们可望能通过ISO9000的认证。鲍隽称今年是英斯泰克的管理年。  放弃产品结构  在英斯泰克的三大主要业务中，以电视转播车为主的改装车生产占到了公司业务的80%以上，而改装车全部是按单生产的方式进行的，每一单都是定制，没有标准产品。这样对订单的管理、对生产的排期等方面的要求都特别高。在上ERP系统的时候，订单管理成为最大的问题。  没有标准产品，和ERP最冲突的就是产品结构，假如按ERP思路来做，一辆车就要做一个产品结构，而且需要全部的图纸和明细。但是假如等到图纸出全，会耽搁工期。改装车的生产跟房屋装修很类似，在生产过程中，方案在不断的变。英斯泰克最大的特点就是生产的弹性特殊大，在技术允许的前提下，完全满意用户的需求，这是他们与国外同类厂商竞争的重要优势。但是这样一来，产品结构根本不可能实现。  经过长时间的争论，英斯泰克最终打算在车体生产上抛弃产品结构的概念。因为做产品结构的目的就是为了对物料准时的跟踪，可是实际上做不到准时。抛弃产品结构以后，英斯泰克用了一个很好的概念，就是项目管理。每一个订单涉及公司全部部门，都要牵动公司全部的资源，从选购开始，到销售，到物料，到后期的费用支付，售后服务部等等。他们把每一单合同作为一个项目，在系统中进行归集。现在已经做到通过系统进行用料预估，每一个订单给到设计部门，他们会给出订单所需的设备和用料，在系统里去对比物料的状况，然后用系统去提示选购和需求，严格地掌握每一单的选购。这样一来就特别清晰是有订单的选购还是无订单的选购，无订单的选购就被掌握起来了。  细节挖出利润  英斯泰克在一些视频设备的选购时，通常会出现这样的状况，选购一套设备可能包括5件，但是项目只用其中的3件，供应商只能整套供应。剩下的2件怎么办呢，英斯泰克做了一个备件库，不带成本带数量，管数量不管价值。下次用到的时候，直接放到项目中作为成本的降低。  在做备件库之前盘点的时候，英斯泰克发觉上百万计的帐外资产，一分析都是这么拆下来的。以前根本管不了，因为没有手段去管，也没有人想到去管。但是这次做流程的时候，他们发觉这些小的细节特殊多，这些细节都涉及公司的利润，从细节挖出许多利润点。所以鲍隽强调，前期业务流程的优化一定要做足，通过上ERP系统，把整个公司都梳理一遍。  规范现有管理  今年10月英斯泰克预备做自己的供应商准入制度，这也是得益于ERP系统。英斯泰克改装车的底盘许多都来自国外进口，他们在与这些国外车厂打交道的时候，熟悉到他们的流程特别清晰，你必需根据它的流程走。英斯泰克也期望通过上ERP建立自己的流程，然后把上游、下游的厂商都纳入自己的流程里。  英斯泰克通过做ERP整理了全部的供应商，要求财务对近年来供应商对供货和付款状况进行了整理，把供应商的信用条件进行了对比。接下来要做的就是与生产、质量掌握结合，制定准入制度，计划在2004年开始实施。“这就是做ERP的好处，有了ERP，你就可以在其上搭建许多东西，没有上ERP时你问选购人员有几个供应商，他都不知道。”鲍隽认为供应商准入制度的建立直接得益于ERP。  接下来，HR部门也会利用搭建起