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PAGE 1 PAGE 1 北汽福田配件售后服务系统  首届中国制造业CRM应用年会日前在天津进行，北汽福田李晓龙先生在会上发言。  感谢e-works给福田汽车供应一个机会和大家交流我们在配件售后服务系统的一些工作，今日我们的CIO不能来，委托我介绍我们的系统状况。  我的报告分三部分，福田汽车介绍，福田汽车CRM系统规划，配件售后服务系统的应用分析。  福田汽车在中国汽车行业比较年轻，96年成立，98年上市。我们发展了12年，全国2.8万人，去年我们整个生产是突破40万辆，销售额260多亿，目前我们给业界的感觉是中国商用车老大。目前为止，世界商用车第一是奔驰，中国第一是福田。  北汽福田李晓龙  我们信息化起步更晚，是03年起步。从规划开始，主要是从研发和销售系统做起，再做中间的生产和制造过程，做了MES和ERP。  福田汽车整个市场策略是一起步就尽快成为市场领导者。目前商用车市场整个销售产量是我们的总合，我们具备这个市场的主导权。我们最早从农用车起家，同时全部的改装车也很全，包括乘用车，去年的商务移动堡垒是我们主打的车型。目前我们品牌价值比较高，在行业内是第四位的品牌。  总体来说我们公司对外合作，我们今年3月底成为中国目前为止2.8升和3.8升轻卡发动机制造商，将来是欧4标准。  福田汽车能发展这么快得益于特色营销，我们的销售模式和许多人不一样，举个例子我们最早做金杯面包，通过分析市场发觉在广东一个地方卖的特殊好。刚投产时整个卖的效果不太好，在金杯建了我们一个4S店，通过销售策略和方法达到了前10名，很有效果，基本成为市场老大。但是对企业今后发展有弊端，首先我们没有挖掘客户，没有分析客户，只要来买我们的产品就卖给你，这样造成一个不好的结果，很难做订单管理，比如重卡订单，客户基本化需求一车一单，并且是在销售过程中依据用户需求定制，这样很难做。实际上我们并没有真正引导客户，我们的远景是发掘最有价值的客户，不是最大程度满意客户，比如海外销售系统，有个国外经销商定的车个性化太强，全部的工序是我们给他定制的，我们投入的东西已经赔本了，但是为了企业长远发展也要卖给他。因为这种无限度满意客户需求对生产制造研发压力很大，我们的远景是培育客户群体，一般卡车用5年差不多了，这次买福田获取第二次就买东风，没有留住客户。我们现在整个对客户的理解上是一个转变，因为我们对CRM的理解不只是一个系统，是企业对客户的理解转变。  我们面临的问题许多，这些信息特殊分散，只要买我的车就是我的客户，不买就不理你。我们要对潜在客户要进行关怀，客户咨询的时候要把最基本信息记录，比如一周或一个月打个电话，问有没有兴趣买我们的车，为什么要转移，是因为价格原因还是质量原因，还是促销政策造成购买转移，我们现在逐步重视对产品需求管理。  以前我们作为企业来说尤其中国企业更注意品牌宣传，福田汽车广告投入很大，在中央媒体上宣传比其他少的多，我们重点是二三线广告投入比较大，每年上亿，品牌宣传和客户真正体验这块并没有真正结合起来，必需形成闭环。比如我们在做的活动有，一个是做卡车大赛，各种测试，还有目前做的飘移测试，可以感觉究竟盘技术比较好，通过这种方式让客户对你的产品有更深刻的熟悉。  目前企业内部客户关系管理有代表意义，我们全部跟客户发生关系的部门分布在营销公司各个部门，比如消费者研究科，特地研究目前消费者使用什么车型；分销管理管渠道；客户关系管服务和服务网络还有呼叫中心支持；大客户销售公司管大客户，大客户也有配件网络和技术支持。我们涉及的组织资源分散也造成组织资源铺张，但是必需的，客户关系部管不了这些事情，这种资源铺张造成对客户每个资源政策上有很大差异。  我们通过这个分析感觉，做一套CRM产品的话很难适应企业需要因为分散性太强。  目前我们对客户的接触点没有完全纳入，比如客户忠诚度，我们福田缺忠诚度。  这是目前我们营销系统一个现状，我们从03年开始IT是发展两头带动中间，我们做了整车销售系统，经销商管理，企业呼叫中心还有行销管理系统和经销商呼叫管理系统，我们信息管理从订单流到客户资源管理没有问题。目前缺乏的是潜在客户管理，我们做的一块只是特地管健在客户，并且做了商务政策，假如达到一定数量并且转化成真正的行为会给经销商一些嘉奖。  目前我们系统差不多了，将来的任务是做数据挖掘。这是我们整个规划。目前现有主要的四个系统，呼叫中心、整车销售系统、配件售后服务管理、欧曼市场信息管理系统，将来我们把一些依据我们业务变化和客户关系管理提审做得更深入一点。  我们配件服务系统是05年做的，04年启动，04年实施，过程比较长，我们面向的用