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企业并购案例 胡圣训 目录 CONTENTS 1 案例背景 2并购原因 3 并购过程 4 并购结果 5 并购分析 6 并购启示 1 案例背景 1 课题背景 沃达丰公司背景 沃达丰，是跨国性的移动电话营办商。现时为世界上最大的流动通讯网络公司之一，在全球27个国家均有投资。在另外14个国家则与当地的移动电话营办商合作，联营移动电话网络。 沃达丰拥有世界上最完备的企业信息管理系统和客户服务系统，在增加客户、提供服务、创造价值上拥有较强的优势。沃达丰的全球策略是涵盖语音、数据、互联网接入服务，并且提供客户满意的服务。 1 课题背景 曼内斯曼公司背景 曼内斯曼公司背景公司主要业务:电讯 公司业绩：自从与沃达丰公司合并之后，曼内斯曼公司便成为了全球电讯市场的居于领先地位的公司之一Vodafone公司的业务活动已经发展到了五大洲的25个国家之多。在私人移动电话业务方面，曼内斯曼公司扮演了开拓者的角色，设置了德国第个私人无线电网络。通过与国内外的其他公司合作，曼内斯曼公司正在努力地使自己成为在欧洲移动电话及固定电话生产具有重大影响作用的公司 2 并购原因 收购原因 并购的起因在于沃达丰在英国本土的直接竞争对手奥兰奇公司被曼内斯曼公司收购。沃达丰是英国近年涌现出来的移动通信领域的明星，沃达丰曾以1000亿马克的价格收购了美国移动通信公司艾尔塔奇，又与贝尔大西洋和其他三个伙伴达成合作协议，一举成为美国市场上的老大。它在世界上25个国家都占有份额唯独在欧洲大陆较弱，曼内斯曼并购奥兰齐使得沃达丰担心其挺进欧洲大陆的战略受挫，因而提出并购曼内斯曼目的也在于竖起一块挡箭牌而曼内斯曼去年收购奥兰奇，抵御外来可能的并购。根据欧盟的反垄断法律规定，不允许一家企业垄断一国的移动通信业务,因此雨后春笋般地兴起的移动电话公司纷纷到国外寻找合作伙伴，以扩大规模，在飞速发展的市场上占一席之地。 并购过程 善意收购遭拒绝 1999年11月，沃达丰提出以每股203欧元的价格收购曼内斯曼的股票。但曼内斯曼认为“曼内斯曼独立发展更好，与沃达丰合并根本没有好处”，拒绝了沃达丰的合并提议。由于德国企业文化的特点，在此之前，来自外国的并购企图无一成功。因此在德国，上至总理下至曼内斯曼的雇员，都反对本国第二大公司被外国公司收购，也没有任何一家德国银行愿意出任沃达丰的财务顾问团。 3 并购过程 并购过程 二次收购遭拒绝 1999年11月19 日，沃达丰再次提高股价，宜布以每股232欧元的价格，即53.7股沃达丰股票购买1股曼内斯曼的股票。这一总额达1850亿美元的特大兼并计划遭到了德国的强烈抵制。此时收购真正进入敌意收购阶段。曼内斯曼认为，沃达丰要收购它，有很多能力和法律上的障碍。 在能力上，曼内斯曼认为“我们在过去的许多年，股价上升了很多，我们的管理层可以给股东创造更多的财富”。 在法律上，根据欧盟规定, 如果收购成功，则Orange需要与曼内斯曼分离，Orange才能剥离出去，必须要有支配协议，而曼内斯曼称:要执行支配协议，沃达丰至少需要75%股权股东的支持，而且要为少数股权股东提供高达600亿欧元的现金。曼内斯曼强有力的反收购战略得到了部分股东的支持。 沃达丰则坚持认为，沃达丰与曼内斯曼原来是战略合作伙伴，有10年的合作历史，两家是欧洲最强的移动通信平台，合作在一起，能够在未来高速发展的电讯市场上拥有更大的发展。 并购过程 敌意收购 针对第二次收购遭拒，沃达丰表示会直接向曼内斯曼的股东提出收购建议。 11月20日一12月13日，沃达丰进行了第一次路演，以获取曼内斯曼股东的支持。他们对沃达丰提出的“顺应市场规律,取得最大价值”的逻辑持支持态度。在英国、美国和欧洲大陆，沃达丰得到了曼内斯曼股东们的广泛支持。 而曼内斯曼采取了相应反并购措施，即引进法国电信 ，充当“ 白衣骑士”。2000年1月14 日，曼内斯曼进一步反击，发布反并购说明书。1月17日-2月4日，沃达丰进行了第二次路演。这次路演得到英国、美国和欧洲大陆甚至德国投资者的支持。正当沃达丰要收购曼内斯曼时，法国电信商入股曼内斯曼，充当了白衣骑士的角色。针对曼内斯曼引进的“白衣骑士”，沃达丰也逐一攻破，并与法国电信签订意向书。 4 并购结果 并购结果 并购后的沃达丰 在业务整合方面，一方面设法提高其在赢利状况较好公司的股份，另一方面剥离一些非核心业务，并通过出售股份为其带来高达130亿美元的现金。 沃达丰在2001年继续实施“强强联合”的并购策略:以17.7亿欧元收购西班牙第二大移动电话运营商hirtell7.8%的股份; 出价30亿英镑，使其在日本电信的份额从25%提升至45%，在日本第三大移动电话运营商J-Pho