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PAGE 1 PAGE 1 一个实践者看采购与供应链管理  在供应链管理的三大组成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。  在供应链管理的三大组成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。  供应管理起源于选购管理。从严格意义上讲，供应管理的范畴远大于选购管理。但为了便于行文，选购管理和供应管理在本书中通用，假如没有特殊说明的话。  在美国，传统上选购的地位不是很高，因为传统上美国公司的竖向集成度挺高，对外来资源依靠度低。作为管理外来资源的选购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。简洁地说，内部客户（例如工程师）说，我要买这个，选购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。选购部门的吸引力有限，就如笔者在亚利桑那州立大学的皮尔森教授所说，选购（以前）往往是那些百无一用的人的最终落脚点：假如一个人干不了销售、设计、生产等，那只能到选购去做了；假如连选购也做不了，那就只能卷起铺盖另行高就了。美国如此，中国也是，不过原因略有不同：传统的计划经济下，外在资源主要依靠国家统一调配，选购自然也就可有可无。  在选购管理上，经常听人说，假如你连花钱都不会（做选购），那可真是百无一用了。就如李鸿章对儿子说，假如你连做官都不会，你可就一无是处了（大意）。其实我们都知道，做官的学问大了，离开了那些官僚，一个国家的运作就会大受影响。选购也是：选购是一个大职业，尤其是在有些行业，产品成本的百分之七八十都来自选购的话，选购已经远远超越持币购物，而是在管理公司百分之七八十的增值活动。假如我们从这个角度看问题的话，对选购的价值就自然有更精确的熟悉。常言道，卖得好不如买得好：选购没节约一块钱，利润就增加一块；销售增加一块钱的销售，利润大致增加一毛左右。不管是零售业，还是制造业、服务业，选购的重要性无需多言。  随着许多行业转向外包战略，外购额渐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依靠越来越高，而作为管理供应商的对口职能，选购的重要性也在日益上升。在美国，设置首席运营官的公司越来越少，设置首席选购官的则越来越多，根本原因就在于以前由首席运营官负责的东西，现在越来越多地由首席选购官负责——这些任务以前在公司内部，现在则越来越多地外包给供应商。  选购的地位提升，其重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，这就是供应管理。上世纪八十年月，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商学评论》上发表文章，题为《选购必需成为供应管理》，吹响了这一战略转移的号角。但是，整个过程花了二三十年。2002年，美国选购经理人联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。在国内，选购的这一转变参差不齐：一流的企业在选购的组织、系统和流程上与北美差距甚小，而更多的企业则连续在“小选购”的泥淖里打滚。  与选购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到新产品开发、设计，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如总利润率是10%，其中0.5%是供应管理通过降低选购成本等来实现的。首席选购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论，也反映了选购与供应管理的战略地位的提高。  从供应链管理的角度来看，选购处于公司内外结合点，是管理供应链的抱负选择。作为选购部门，突破对传统职能的熟悉，在管理供应链上发挥更大作用，也是提升选购在公司的地位的一个主要方法。选购对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应，其实就在管理供应链。在一些大型国企、央企，选购并没有意识到这些。他们对自己的定位主要是招投标，以及供应商出了问题后的应急反应。没有了需求管理，许多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导致订单层面的问题不断，供应商绩效在低水平徘徊。这些都都是选购面临的大问题，也是供应链管理的大挑战。