职位管理制度.docVIP

职 位 管 理 制 度 总 则 　为指导公司职位设置与管理，促进公司人力资源管理的规范化、科学化和有效性，制订本制度。 　本制度适用于公司全体员工。 　自本制度生效之日起，过往公司政策与之不一致的规定，以本制度规定为准。 职位的产生 　本制度所谓职位，是指由相同或相似工作组成的最小工作单元。职位工作量大，一人不能承担时，一个职位可设置两个或两个以上的岗位。 　职位由工作分析产生。工作分析的基本对象是公司的业务流程和管理流程。 　公司奉行因事设岗，减少乃至杜绝因人设岗。 　职位的工作成果是职位存在的唯一依据。每一个职位的必须有明确的工作结果，工作结果必须符合下游工作职位的工作需求，或外部客户的需要。 　职位根据专业相似原则、流程靠近原则、工作对象相同或相近原则、工作地相近原则、最佳效率原则或其他原则，组合为各级组织机构。 　在工作复杂性增加、工作分工改变和流程优化等情况发生导致现有职位工作效率无法满足需要时，可通过工作分析重新设置职位，或对部分职位进行分解、组合或重新设计，产生新的职位与职位工作关系。 工作分析和职位设计由公司业务流程管理部门、业务流程执行部门和人力资源部共同进行。 公司职位分为管理族、营销族、专业族、技术族和操作族等五个序列。其中 管理族：管理并代表常设组织，并对该组织的工作结果负总责，以一定的专业技术或技能，按规定的政策与规划开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群体责任的职位群； 营销族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标的职位群； 专业族：以一定的专业技术或技能，按规定的政策与规划开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群； 技术族：以自然科学领域的专业技术或技能开展工作，解决特定领域的问题，产生特定而明确的结果的职位群； 操作族：以计件提成开展工作的职位群。 职位设计的成果为职位树形图和职位说明书。 职位说明书 职位说明书按公司统一的格式填写。（见附件） 职位说明书由部门经理组织编写，由人力资源部组织评审，并按职位管理流程进行审批发布。 职位说明书中的任职要求要求是职位任职资格的最低标准，也是职位招聘的基本要求。 职位说明书的内容必须按职位工作要求进行严格准确的填写。 人力资源部发布职位说明书版本管理的统一编号规则和要求，并指导各部门对职位说明书进行统一的版本管理。 员工以职位说明书确定的职责范围为主体开展工作。职位说明书是公司管理人力资源的基本手段，也是员工招聘和员工管理的基本依据。 职位评估 职位评估是确定职位贡献和职位之间相对关系的方式。职位评估的结果是《职位评估表》。《职位评估表》是员工工资核定和计算的基本依据。 为保证职位评估的准确性和公正性，职位评估由公司委托专业机构进行。 　职位评估按照职位说明书的的相关要素进行计分。 　职位评估分值对所有进入该职位的人员有效。 　原则上，职位要素变动时，应对职位重新进行评估，并确定其调整后的分值。 　《职位评估表》属公司机密文件，仅限公司高层、人力资源管理有关专业人员使用。 员工入职与聘用 员工通过招聘、聘任、调岗和岗位对位等方式入职。其中岗位对位由人力资源部组织，由各级管理者对下属进行对位，由高层团队或专门委员会进行审核后生效。 管理者在员工职位对位时，应根据各等级的参照标准，结合员工的实际表现和职位工作的需求进行客观公正的对位，对位过程应当与员工进行充分的沟通，获得员工的认可。 原则上，新入职员工应当从职位较低级别入职，并根据员工能力的提升和实际工作表现，及时调整员工职位等级。 员工通过外部招聘进入职位前，应在劳动法规的许可范围内安排试用期。在试用期满时，员工实际能力与表现评定，进行正式对位。通过内部招聘，即通过内部竞聘、向高一级职位进行调岗等方式进入新职位时，直接进入目标职位。但内部招聘员工应当安排岗位见习期，见习期满，应对员工的表现进行评定。评审确实不能满足职位工作要求的，应通过岗位调整达到能力与职位任职要求相符合。 职业规划与继任计划 　根据职位工作的不同能力要求，对主体性职位设置同序列多职位链。员工在同序列职位链上，由低级职位向高级职位过渡的过程，称为职位晋升。对员工职位晋升进行规划，并通过能力提升达到晋升标准，实施晋升的过程，称为职业规划管理。 　公司鼓励正式就职的员工按职位序列向上一级职位努力，支持员工努力达到上一级职位。 　达到上一级职位的胜任能力标准，是员工晋级的必备条件。 　员工的上一级领导和部门经理应当同员工共同制订个人的职业规划，确定职业通道和目标职位。为保证目标职位的可获得性，每个员工可确定两个目标职位。 公司鼓励员工通过岗位轮换增加复合技能。 　对每一级职位，内设五级梯次标准，以体现员工任职的成熟程度，员工任职的成熟程度分为“知晓”、“