一个明基少帅的成长史.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 一个明基少帅的成长史  2006年12月，苏凯已成为明基逐鹿管理增值事业部总经理，管理，对他来说已经不是问题。  对不起老板，我要走了。  　　2003年春节的前几天，苏凯--时任明基逐鹿软件华东区销售总监，一听到电话就头皮发麻。  　　明基逐鹿--一站式企业信息化管理解决方案供应商，其时正值高速扩张期，员工规模一年内增加了一百多人，外地分公司也刚刚成立。  　　用人紧要关头，却间续有员工提出离职。特殊是当手把手培育出来的两个分公司经理也突然对他说对不起时，更是让他措手不及。  　　在旁边人看来，苏凯那段时间显得相当低迷，原来最信任的东西受到了挑战。对于销售出身、习惯了带着手下在市场上冲杀的他来说，一度不想再做管理工作。  　　那次遭遇，成为苏凯管理生涯中一次记忆深刻的滑铁卢。  　　那时，苏凯刚从闻名的明基颠峰战将训练营毕业，完成了一名新兵向销售精英的转变，但管理却需要更多时间的沉淀。  　　2006年12月，苏凯已成为明基逐鹿管理增值事业部总经理，管理，对他来说已经不是问题。  　　三人起家，违规操作招人  2001年3月，苏凯和另外两名同事一起，从就职的明基研发中心剥离出来，组建明基逐鹿软件销售部门。  　　  原因好像有些偶然：苏凯在一次公司年会上，曾表演了一个呈现程序员生活的小品，令人捧腹大笑，给集团高层留下深刻印象，认为生性活泼的他更适合去开拓前端市场。  三个人就这样匆忙上阵。竞争对手都是有着十年以上行业背景的厂商，SAP、Oracle已占据高端市场，金蝶、用友也于当年先后上市。身为后来者，苏凯他们要一切从零开始：DM软件介绍、销售流程、销售方法等全是空白，甚至连访问客户穿什么衣服都没经验。  最难的还是人员招聘问题。明基对应聘人员有着严格规定：比如，要求价值观吻合、谈吐好、学习能力强、不能太重视物质上东西等。  苏凯等人在华东、华南两个业务区同时招聘。华南区不折不扣的贯彻公司制度选人，一年只招了三个人。苏凯无法忍受这样的速度，人都进不来，这直接影响到公司的生死。于是，在华东大区，他撇开明基的招人制度，放开大门，让人先进公司，然后宽进严留。结果华东区招了三十多人，是华南区的数倍。  　　这次违规操作成为苏凯走上管理岗位的首次得意之笔。在他看来，自己当时并没有犯错，若没有这么做反而会丢失大量机会。伴随规模的顺当扩张，华东营业额比华南区整整高出了一个数量级，在长三角地区用最短时间打开了局面。  　　又过了一年，明基逐鹿的规模增长到了五百多人，分公司遍布华北，华南，华东等地，成为了一家全国性的软件和咨询服务公司。  　　值得一提的是，在此期间，明基集团全球副总裁洪宜幸和有台湾供应链教父之称的郑正中博士相继加入明基逐鹿。洪宜幸是个操盘手，郑正中则像专业导师。洪宜幸使苏凯等一群热血青年知道了什么是公司和经营;郑正中则教会了他什么是专业。两人属操大盘的领导风格，情愿授权，苏凯因此拥有了足够的施展空间。  　　三大技巧解决人才危机  2002年的明基逐鹿看上去已兵强马壮。但苏凯也迎来了新挑战：如何培育新人。  　　经常令他哭笑不得的是，新员工隔三差五来找他谈心：今日说心情郁闷，明天埋怨工作和设想不一样，后天又说职业没方向、缺少成就感……  　　为能让新员工们快速上岗，明基逐鹿开展了大量培训。苏凯每天做得最多的就是找他们谈话，并特地组织了一天活动，在活动上他做了三个小时的演讲，学问经济时代，钢铁是怎样炼成的，告知刚出校门的人，在现实环境下如何塑造成材。另外支配了优秀老员工现身说法，为新人们供应详细的学习榜样。  　　明基逐鹿现任华东区市场经理李炜，曾是当年参与活动的新人之一。大学毕业加入公司后，李炜一段时间内也曾倍感失落。苏凯于是主动找其谈天，给他讲公司前景和个人职业定位。正是苏凯的影响，使李炜沉下心来，开始熟识业务，并成长为了能独当一面的市场骨干。  　　回想起2003年春节的那次人员流失，苏凯今日已心情安静，坦言是到达管理岗位人注定要经历的洗礼。在遭遇最初几次打击后，他开始反思，逐步悟出了一些管理技巧：  　　一是让人才流淌起来。跳槽机率最大的通常是处于静止状态和流淌相对平缓的人，假如一个人觉着他的位置已到顶再也上不去，或是在做重复劳动，那就可能离开。苏凯于是把体系划分成不同职位，比如在销售上就有平凡销售、高级销售、销售经理、高级销售经理等，层次分明，让人看到努力的方向。  　　二是梯队管理。建立虚拟管理梯队，它可以不在现实岗位上，但必需要有这些梯队布置。哪个位置出现问题