一家跨国咨询企业的CRM实施.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 一家跨国咨询企业的CRM实施  背景  我们公司是一家跨国咨询企业，咨询领域包括房地产、工程基建、建筑和工业。我们的总部位于英国并在全球20余个国家内设有办事处，包括欧洲、亚洲、非洲和中东，致力于为企业供应商业支持和项目服务解决方案，帮助它们规划，创造和管理资产。我就职于IT咨询部门，负责实施企业资产管理系统。我们的远景是为客户供应高价值的企业基础建设和环境建设，成为客户心中的首选。  作为一家B2B咨询企业，我们80%的员工都要直接与客户联络。为了使他们的工作有效而有力我们必需借助客户关系管理来管理企业的营销，客户服务和销售支持。原来我们已经配备了一个CRM系统，但是这个系统太过专注于英国市场以至于我们在英国以外的员工没有发觉它有什么作用。采用CRMBodyCheckTM方法对我公司在客户、战略、人、流程和系统等领域的成熟度进行评估之后我发觉最薄弱的一环就是流程的成熟和完备性。到目前为止我们都忽视了流程这一关键的成功因素。  考虑到我们的办事处分布于全球20余个国家，信息流的实时性问题显得尤为突出。我们拥有一个部署精良的企业内部互联网平台，CRM系统正是运行其上。这样，全部员工就能不受时间和地域限制地访问CRM系统内的信息。然而，我们所面临的问题是信息更新。全部的信息更新工作都得在英国总部完成。位于其它国家的员工必需通过电子邮件向英国总部集中申请信息更新。之所以这样做的初衷在于保证信息的精确性和连续性。但是，随着时间的推移这种做法慢慢演变成了信息处理过程中的瓶颈。此外，通过电子邮件传递给英国的信息其具体性和结构化程度还不足以满意分析的需求。因此，我们现在需要重新设计信息流处理流程，形成一个有效，实时和以客户为中心的流程。  客户金字塔  首先，我们要认真观看客户金字塔以确保流程重构与客户金字塔及战略相统一。我们总共拥有1,572位活跃客户。我们将每年对企业收入贡献大于500000英镑的客户定义为关键客户或称顶层客户。我们有49位这样的顶层客户，约占全部活跃客户的3%，他们的贡献占企业总收入的54%。而75个大客户每年分别为企业带来的200000英镑到500000英镑的收入，他们占活跃客户的5%，其贡献的收入占总收入17%。我们有109位中型客户，占活跃客户的7%，占总收入的11%。这些中型客户每年分别为企业贡献100000英镑到200000英镑的收入。剩余的1,339位小客户占了活跃客户的85%，但其对收入的贡献只占总收入的18%。我们的客户金字塔描述如下。  从上面的客户金字塔可以看出，我们15%的客户产生了82%的收入。因此用于改善客户关注度（包括客户满足度、忠诚度、价值及客户处理流程有效性）的资源安排应以这15%的顶层，大客户和中型客户为中心。此外我们还需关注那些有成长潜力的边缘客户，努力使他们向上攀升。全部这些已识别出的客户都应成为我们在重新设计信息流处理流程时的重点。  设计新流程的必要性  进一步观看这些客户之后我们发觉他们中大多数都是跨国企业，就像我们那样。因此，我们可以利用自身的跨国优势将客户，从一个地点扩展到世界各地的很多个地方去。使隶属于某一办公室的客户转移到全球其它办公室去需要考虑很多因素。  首先，客户当前的满足度和忠诚度必需非常高，从而确保有足够高的情感忠诚度。其次，他们在其它国家的办公室还没有为现有的服务供应商所折服，因此他们也不会特别忠诚于这些服务供应商——假如是他们已无法容忍现有服务供应商并正在积极查找替代者那当然是最好了。第三，我们必需向客户证明，选择我们作为其多个国家的服务供应商将意味着更优待的价格和更好的服务——这种做法有时能够吸引那些虽然不急着找替代者但也不必忠心于现有服务供应商的客户。  另一方面来说，假如我们无法使客户在某个国家内得到满足的服务，那么很有可能这位客户在另外一些国家也会放弃你或者不再够买你的产品。全部这些需求都指明我们需要设计一个新的实时客户服务系统，获取具体的联络记录，并使其成为现有CRM系统的一部分。  考虑过企业的全球现状之后，我们下面重点来看一下成长快速的亚太区域市场，尤其是中国市场。公司在亚洲地区开展业务已逾25年，如今我们更是全情投入中国市场。我们的区域总公司设在香港。由于有大量的中国企业成为我们的目标客户，因此我们的最佳关注点应是在中国设有分公司的国外企业。我们处于极为有利的位置，因为通过这些客户在其它国家享受到的本公司优质服务，我们可以证明自己的能力。这完全可以通过我们重新设计的实时客户服务系统来实现。  另一方面，在管理中国大陆的项目时我们遇到的主要困难是现场项目团队与香港办公室的区域管理层之间交流不得力。