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PAGE 1 PAGE 1 一个百年老厂的中国ERP之路  当时美国总部的态度是:假如北京康森阿姆斯壮不能成功实施ERP项目，将不会再赐予投资和支持。因此北京康森阿姆斯壮的ERP项目在刚刚开始的时候就带着一种破釜沉舟的决心。  　　美国阿姆斯壮国际公司(ArmstrongInternational,Inc.)成立于1900年，是一家具有百年历史的国际公司，北京康森阿姆斯壮机械有限公司系中美合资生产型企业，由美国阿姆斯壮国际公司(ArmstrongInternationalInc)和北京拓峰科技开发有限责任公司共同投资建立，目前的北京康森阿姆斯壮继承了母公司的业务，主要从事蒸汽系统节能产品的生产制造，用户遍布全国，掩盖了包括石油、石化、冶金、化工、制药、机械、电子、电力、橡胶、造纸、食品等诸多行业。  　　“许多企业都认为自己很特别，因此经常期望采取二次开发的方式来定制自己的管理系统。其实任何ERP软件都存在各种各样的问题和缺陷，只要这个软件系统有80%可用，再加上一个优秀团结的实施队伍、精确的数据、足够的耐心和决心，就一定都会成功。因此没有必要始终强调自身特别性。”接待记者的北京康森阿姆斯壮机械有限公司总经理李大民先生这样总结阿姆斯壮ERP项目的成功经验，这位曾经在美国阿姆斯壮国际公司担当亚洲业务经理的ERP专家是阿姆斯壮ERP项目的亲历者和领导者之一。  　　顺理成章的选择  　　作为一家离散型制造业企业，北京康森阿姆斯壮从成立之初就处于一个稳定的发展阶段。随着公司业务的不断扩大和产品线的不断丰富，公司的业务量每年以20%的速度持续稳定地增长。公司的发展带来的不仅仅是业绩，随之产生的还有一些问题:作为一家跨国家族型企业，美国阿姆斯壮国际公司当然期望更了解其遍布在世界各地的子公司的运转状况，了解这些子公司的生产数据、经营数据等，确认自己的投资都做了哪些事情。然而在没有管理系统的状况下，要求北京康森阿姆斯壮对所加工的全部物料进行管理，并且要做到使成千上万种物料的帐实相符，这明显是相当困难的。因此在实施ERP系统之前，北京康森阿姆斯壮不得不供应滞后的数据给美国总部，同时数据的精确性也很难保证。随着美国总部慢慢表现出的不满，北京康森阿姆斯壮期望通过实施一个ERP项目来帮助自己摆脱逆境。用李大民先生的话讲:“企业发展到一定的阶段就要实施管理系统，不管是ERP系统还是其他的什么。只有这样，企业的管理者才能了解本企业的生产状况、销售状况、财务状况，以及企业运行的方方面面，准时发觉问题，准时规避发展当中可能遇到的危机。”应当说，李大民先生的话代表了当时美国阿姆斯壮国际公司的看法和意见，当时美国总部的态度是:假如北京康森阿姆斯壮不能成功实施ERP项目，将不会再赐予投资和支持。因此北京康森阿姆斯壮的ERP项目在刚刚开始的时候就带着一种破釜沉舟的决心。  　　同绝大多数的流程型企业一样，北京康森阿姆斯壮拥有很完整的业务流程:从市场调研、设计、生产到制造，脉络清楚。不同的是，北京康森阿姆斯壮的产品品种更加多样复杂——每件产成品是根据客户的要求由数量许多的零件组装成的，因此在生产过程中必需预备相当数量和种类的零部件、原材料、半成品等。同时，公司的产品主要是应用在工业企业当中，因此对产品的供货期要求得更加严格，从这个意义上讲，北京康森阿姆斯壮对本企业的业务流程的掌握更加严格，对制造的掌握要更精确，对物料的供货和库存要更清楚，对上下游业务链的把握要更加清晰。  　　正是带着如此复杂的业务需求，北京康森阿姆斯壮在1999年开始了ERP系统选型。应当说，选型的阶段还是比较顺当的，通过考察软件本身和评估性价比，北京康森阿姆斯壮最终选择采用了当时的Symix公司(现被INFOR公司收购)来帮助自己实施ERP。其中不能否认的是，美国总部的意见也为北京康森阿姆斯壮选型供应了一个很好的标准——他们认为，ERP系统不仅仅是一套软件，它更要体现一定的软件思想和管理思想，而一个具有“思想”的ERP系统，才能够真正帮助企业解决实际问题。  　　遭遇“非技术性”变故  　　2002年6月，北京康森阿姆斯壮的ERP项目正式上马，用ERP项目核心小组成员陈京辉先生的话说:“刚开始近两年的时间，主要的工作就是新业务流程的测试，以及超大量的数据预备。”系统实施之初，北京康森阿姆斯壮面临的问题是:数据重复录入;财务、市场、生产各自保存独立的业务数据;物料没有统一的编码??  　　为了使自己的ERP项目更加有保障，北京康森阿姆斯壮请了一家顾问公司为自己的项目供应指导。就在数据预备、流程测试等基础工作正在进行的过程中，一个意外的变故让北京康森阿姆斯壮熟悉到了ERP项目当中的“非技术性”障碍的厉害——