ERP—成功企业的加速器.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 ERP—成功企业的加速器  向尚未实施ERP的企业介绍龙鼎推行ERP的过程和收益，以期为鉴，促进的共同发展。  项目概述：吉林龙鼎电气股份有限公司成立于1999年11月，属民营股份制企业，注册资金7,000万元，2001年电气开关柜行业综合排名第11位，无论是企业内部管理、还是经济效益在业内均处于领先地位。2001年公司创始人徐柏玉先生在全面总结财务电算化给企业带来收益的基础上，分析电气产品市场竞争现状，经过专心争论打算斥资百万，投入公司内部的信息化工程建设中。  经过近三年的务实努力，我们已经完成了CAD\CAPP\PDM\ERP一体化解决方案的实施与试运行工作，取得初步的成功和效益。作为民族工业体系中的一员，我们在此向尚未实施ERP的企业介绍龙鼎推行ERP的过程和收益，以期为鉴，促进的共同发展。  一、为什么一个比较成功的企业还要实施ERP？  2001年前；龙鼎已成功实现会计电算化，为了更好地贯彻董事长徐柏玉先生创立的有效管理方式，提高公司对于人、财、物、产、供、销的整体管理水平，增加市场竞争与响应能力，我们迫切需要查找一种契合企业实际的先进管理技术与模式，以克服公司当时管理粗放、效率低下的问题。  公司领导专心研究ERP原理后认为：ERP作为一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，凝聚了国外现代企业管理先进思想、方法和信息技术，如能在我公司全面实施，不仅可转变我公司管理粗放的面貌，进而建立起一套适合本公司特点的现代企业管理模式，而且对实现公司管理水平的跨越式提升，支持企业可持续发展，将起到不可估量的作用。  高层领导熟悉的高度，打算了ERP实施工作的力度。公司董事长徐柏玉说：“既然打算上ERP，我们就一定要把它干好，绝不允许半途而废”。因此一开始我们就把实施ERP项目当作一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为是企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程。董事长亲自指派专人任ERP执行总监全权代其负责实施ERP工作，并在全公司干部会议上强调，实施ERP是全公司的事而不单是信息部部门的事，要求全体管理者必需听从ERP执行总监统一指挥，谁不支持谁下岗。一把手的熟悉高度、力度大，为我公司成功实施ERP奠定了坚实的基础。  经过多方考察最终将目标锁定在北京艾克斯特工业自动化技术有限公司上，凭借该公司的实力打算由该公司担当我公司的CAD\CAPP\PDM项目的开发工作，并选定了由该公司推荐的西安启源公司负责开发ERP系统，由北京艾克斯特公司负责集成。  二、ERP为我们带来了什么？  效率提高了  由于ERP借助现代信息及网络技术优势，极大地简化了管理工作。客户信息、产品信息、材料信息、设备信息、人力资源信息、工艺定额信息等实现了全程数据共享，相同数据无须重复录入。  例如：现在合同录入工作非常便利，录入员双击客户名称，用多种方式查到相应客户，那么该客户全部信息就会自动填写在合同对应栏内，合同清单中的产品信息也是由产品信息中自动调入的，录入员只需填订货数量及合同额即可，很多合同条款也都可以通过编码库查询取得，整个合同录入工作几乎都由查选完成。产品销售发票录入更为简洁，只须录入合同号，开发票所需的全部信息均可调出来，再依据详细状况对本次实现销售的数量、金额加以确认即可完成发票的录入工作。  不仅如此，实施ERP后，从工程师完成电气件配置到材料部生成选购合同，只需要30分钟，而在传统手工管理条件下完成这项工作需要3天时间。  人员削减了  由于ERP担当了大量繁杂的数据处理工作，通过管理流程再造，公司内非生产管理人员被精减。实施ERP后，全公司非生产人员至少精减了100人。其中：实施ERP前材料部为21人，现在精减到11人，削减了近一半，提高了劳动效率。随着系统应用成熟程度不断提高，非生产管理人员还将进一步减员。  考核有据了  过去我公司几次想在车间内实行计件工资，但因基础数据供应不准，该制度始终未能实行。现在我们在车间内部不仅实现了计件工资，还增加了效益考核内容，极大地调动了一线生产人员增产节支的积极性。除此之外，我们利用ERP供应的合同设计阶段毛利考核销售人员，按回款比例兑现承包费用，更进一步地调动了一线销售人员的积极性。现在含金量低的合同少了，应收帐款、发出商品资金占用率都开始下降了。ERP像“尺子”一样照实地记录着各车间人均完成工时及实现的内部利润，记录着各位销售人员所签合同的盈利及回款状况，为评价各部门工作业绩供应着牢靠的依据。  责任清晰了  由于实行了限额领料制度，管吃管填的问题得到了有效的掌握；按ERP生成的派工单安排生产任务