ERP——流程管理的伴侣.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 ERP——流程管理的伴侣  流程管理要求企业顺着输入——输出这条脉络，以为顾客供应有价值的服务为导向实现增值最大化。它与ERP的有效结合对提升企业管理水平将起到事半功倍的作用。  流程并不是什么新概念，它渗透在我们工作生活中的方方面面，只是需要我们从一定的角度去观看与分析。农夫浇灌需要修渠引水，这就是最简洁直观的流程。一家饺子馆需要先选购原料，然后加工制作，最终才能把热乎乎的饺子端上餐桌，人们将这个过程叫做业务流程。随着企业管理水平的不断提高，管理创新层出不穷，业务流程管理（BPM）已成为提升企业核心竞争力的重头戏。上世纪90年月西方发达国家甚至提出了业务流程重组（BPR），即：对企业的业务流程进行根本性再思索和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。这场管理革命风靡一时成为一种新的管理思想席卷了整个美国和其它工业化国家。  本人在民营企业多年，由于我们国家改革开放只有二十多年的时间，民营企业起步较晚，在流程管理方面还有很长一段路要走。这里不妨就此作为切入点探讨一下民营企业的流程管理以及它与ERP（企业资源计划）的特别关系。  企业发展到一定程度其内部流程错综复杂，远远不象修条水渠、包顿饺子那么简洁。有主流程有支流程；有并联的流程有串联的流程；有明流程有暗流程；有有效的流程有无效的流程等等。如何对这些流程进行科学的梳理、理性的辨别、有效的管理是体现一个企业管理水平的重要标志。流程管理是系统思维的产物，它要求企业顺着输入--输出这条脉络，以为顾客供应有价值的服务为导向实现增值最大化，这就意味着流程管理的视野突破了部门之间的隔阂，追求企业的最终利益。受传统文化与传统管理模式的影响，我们的民营企业往往更注意人的作用，尤其是自己人的作用，在关键的部门关键的岗位设置关键的人物，而对这些人物之间的协作以及他们所从事活动之间的内在联系却顾及的不够。有个制造企业，大家一直认为它的管理还是比较上档次的，各部门负责人都是老板信得过的人，也的确很能干。一次偶然的机会在公司以外的地方发觉了他们的材料。经审查企业内部的选购、入库、出库、盘存及应收应付和出厂手续都没有漏洞，问题出在哪儿呢？原来这个公司的生产部下属十几个车间，各车间并不都是串联的关系，有串联有并联，有一点对多点，有多点对一点，品种繁多规格复杂内部往来极为频繁。每个车间都有核算员，每月从总厂的领料及加工入库的产品都核对的很清晰，但各车间的往来却无人统算平衡，会计核算也没细分到这个程度。这一点被一个核算员瞅准了，他伙同几个弟兄选准时机开上外协加工单据将材料堂堂正正的拉出去，而这些材料并不记入外协加工帐户。类似的案例在许多企业发生过只是程度不同而已，从流程管理的角度讲，这个企业的物流程序在生产加工环节出现了断层，由此造成的财产损失是一种必定，并不惊奇；而传统思维则认为：只要把住两头（选购、销售），中间环节（生产加工）由自己人盯住，再加上门卫的严格检查--肉烂在锅里一般问题不大。实践证明后者的思维是有严重缺陷的。为什么很多企业会重蹈覆辙犯同样的错误呢？主要原因有三点：一是老板对流程管理的原理领会的不够，缺少这方面的直接灌输；二是下属部门（比如财务）从专业的角度知道该怎么做，但受企业内部权利安排和部门之间利益的限制而不能做；三是企业往往将内部管理包括流程管理看作是商业隐秘，很少在正式场合真诚的沟通与交流，即便是谈论也都设置了迷魂阵，企业内部人员触及这方面的议题也都较为谨慎，免得有越位之嫌。如何实现这方面的突破真正提升企业管理水平呢？成功的做法就是大胆引入流程管理的思想，在不是清算过去而是重启将来的前提下对企业的整个业务流程进行有效的整合，不惜借用外脑对其进行客观公正的审核与评价，结合运用信息化管理技术如ERP，将流程管理制度化、规范化、系统化。ERP的设计理念与发展过程就是建立在业务流程优化的基础之上，它是将企业的物流、资金流、信息流、增值流、工作流进行一体化管理的软件系统，它的应用跨越多个部门甚至多个企业实现信息的集成管理，并建立企业决策分析与业务流程运行评价的数据体系和信息共享机制。从本质上讲，ERP与流程管理是一脉相承的，有句话说BPR（业务流程重组）是ERP（企业资源计划）的清道夫，说明白尽管ERP是一种先进的企业信息管理技术但离开了BPR的环境将很难存活；同样道理，有效的企业流程管理假如没有信息管理技术尤其是ERP的支撑也很难固化和运行，所以，我们说ERP是流程管理的伴侣。  ERP的推广完全可以尝试以流程管理为切入点，而不仅仅是为卖软件而卖软件。本人曾接过这样一个电话：  喂！你们公司用管理软件吗？  没有啊！  知道ERP吗？  不太清晰啊！