ERP、CRM、PDM成为企业信息化重要拼图.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 ERP、CRM、PDM成为企业信息化重要拼图  在信息化建设上跑步向前的企业已经过了ERP、CRM的建设阶段，最近联想、春兰等企业纷纷上马PDM。PDM是企业信息化拼图中的重要一块，协同、学问资产的再利用是其价值的核心。  正如联想的尝试，挺进技术研发和服务环节，抓住上下游才能确保制造业的奶酪  制造业于无声处正在发生至关重要的变化。产品是技术和服务的载体，持续快速的创新能力越来越重要。研发的过程要进行更大更复杂的协同，研发的宗旨是更好地满意用户的需求。在产品的生命周期越来越短、个性化需求越来越多的今日。套用一个泛滥的典故，全部与工厂有关的人们都无法回避这样的问题：我的奶酪在哪里？  联想PDM拼图研发加服务的抱负  据说曾有咨询公司建议联想做中国的Dell，杨元庆的回答很直接：我们的抱负不止于此。当年戴尔的中产阶级父母很不满儿子成天攒电脑，荒废学业，痛心疾首地问他：“你究竟想做什么？”年轻的戴尔说：“和IBM竞争。”  联想自去年发布新战略以来，很明确地分兵两路，向制造业上下游富裕的技术和服务环节挺进，并且互为犄角之势。联想PDM(ProductDesignManagement)即产品设计管理系统是局中举重若轻的一粒棋子。  最近正逢联想研究院成立四周年。联想产品链管理部总经理梁军针对外间对联想研发能力的怀疑表示：“有怀疑也是自然的。总有个过程，你不做出点的确的东西，不三番五次地做出东西来，大家很难一下就认可。”  联想的研发其实每个单元还比较有战斗力，特殊是后端系统一段时间以来让人刮目相看。联想万全服务器在金融、证券、税务等行业频获大单，8月份又研制成功我国首台万亿次计算机并交付中科院数学与系统研究所。  现在联想所欠缺，或者说需要提升的，用梁军的话说能使联想“从一个本地厂商成为具有国际研发能力的厂商”，很重要的一点就是跨平台的协同。联想期盼最终能组织研发的“联合舰队”，做很大、很有创造性的产品。  另一方面，所谓“服务”是服务于用户的需求，详细到制造业，时下流行的话题是定制。联想认为，全球计算机制造业的主流模式有两种：DELL和广达。分别是定制和大规模生产的范例。“联想制造”最初也是广达模式，支持了前几年市场的高速增长。国内市场宽阔，一个细分市场也有浩大的用户群，于是渐渐有一些定制的意思。北京中海电子市场曾经长期挂着一个联想1+1电脑的大幅广告，诉求是男女老少各得其所。联想目前的模式兼有两种主流：在联想上地新大厦二层的生产间里，3条单元生产线，每条18个工位，每个员工可独立完成装配工作。也就是说可以同时生产54种不同配置的定制化电脑。另外3条流水生产线，每个员工只做一个动作，用于大批量电脑的生产。一条生产线每天8小时可生产1200台电脑。  9月9日，在上地联想总部进行的“联想PDM试运行”研讨会上，联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩的致辞就道出了这个意义：“目前IT产品市场的竞争特别激烈，随着联想产品线的多样化、生产基地数量的不断增加，尤其是用户对于依单配置的需求不断增长，产品设计管理成为我们最重要的IT目标之一。”  实施PDM  这次一期工程试运行，还要在用户的实际业务环境中测试，梁军和他的同事们正在做艰苦细致的debug(调试)工作。  项目一期的实施范围涉及笔记本、消费电脑和商用台式机三个事业部，北京、上海、深圳三地的研发、工程(含制造厂)。最多时有七、八个单位参与，引人注目的联想新军IT服务业务群组(包括汉普)还把这个项目作为一次练兵的机会。  联想预备用大约三年的时间建立较完善的产品设计管理，目前仅仅“完成了基础的5～10%”：文档管理。以前的文档管理三个事业部有两个基于Notes做了一个东西，简洁实用；另一个事业部还是手工完成。  很简单留意到这三个事业部和联想的传统业务是吻合的。梁军确定了这一点。在这个范围里联想已经发展得特别地成熟，并已打下一定的研发管理的基础。而且三部分最初其实是一支队伍，经过多年成长壮大，分化组合，形成今日这样的组织架构。根据项目启动时的构想，应当可以“举一反三”。但是梁军回忆说后来在实施中发觉其实是性相近，习相远，即使相同的业务，只要是不同的管理团队，风格上仍旧会有很大的差异。  项目伊始，是做评估。用了很长的时间考察供应商的产品性能。今年春节过后，培训和访谈也紧锣密鼓地进行。培训主要让大家对系统有一个熟悉。而访谈在这些预备工作中至关重要，实际上发挥了“需求清楚化”的作用。最初的需求只有寥寥几条，随着项目的深入，最终形成了厚厚一大本需求分析报告。  访谈继之以大量的沟通，“需求清楚化”工作实际上贯穿