留住人才,珍惜人才.pdfVIP

人才流失目前已成为困扰企业管理者的一个普遍的问题，不少企业通常采用事后留人的办法 来留住关键性人才，但是这样做往往弊大于利。文章阐述了企业应改革用人机制，通过物质 激励与情感激励来做到事先留人。 【关键词】人才流失；员工激励 管理者收到一名下属的辞职信，而该员工恰是公司的一个关键性人才，此时该如何处 理？一般说来，可能有两个选择： 1．尊重下属的选择，批准他的离职申请。如果一名管理者真的能够如此“大方”，那么 想必他还未能充分认识到关键性人才的流失会给企业带来多大的损失。优秀员工如果投奔到 竞争对手的阵营里去，且同时带去公司的客户资源、关键技术或者机密，那对公司可能有灾 难性的后果。同时，较高的人才流失率还会影响到公司的凝聚力。 2．不惜以金钱、情感努力挽留人才。且不说这样做是否能够留住人才，即使花了巨大 代价留住了人才，但同时也会带来一系列的问题。首先，会给其他员工带来一种错觉，认为 离职是他们与公司谈判的最好筹码，于是相继效仿，以期达到升职加薪的目的。其次，本欲 离职的员工被挽留下来后，是否还能与管理者如往日般相处？一般说来，在管理者心目中， 他对公司的忠诚度已经大打折扣，因此很难再完全信任他，而他自然也深知这一点。一旦双 方都对彼此有所保留,势必影响工作的有效开展。 这样看来，“留”与“不留”似乎都不是解决问题的最佳办法。这时管理者会开始思索 ———要是不产生这样的问题该多好。解决之道就在于如何制止问题的发生，事先控制人才 的流失，就可以省却人才流失后带来的很多问题，这样就不必去做上述两难的抉择了。 事实上，留住人才是必要的，但“留人”绝不是“事后留人”，当收到辞职信后再想方 设法留住人才，那只是一种被动、消极的做法，可能会得不偿失。企业应变被动为主动，事 先采取种种措施让员工满意，为员工创造归属感，从而有效地防范人才流失。“事先留人” 方为上策。下面从薪酬福利制度、工作保障、工作内容、职业生涯规划、企业环境等方面来 谈谈企业“事先留人”的措施。 一、薪酬福利制度 工资待遇是满足员工生存需要必不可少的手段，人们从事工作的首要原因就是获取工 资、维持生活。美国学者阿姆克尼特和阿利在对雇员辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离 开企业的所有影响因素中，最重要的就是相对工资水平。工资的稳定增长对于企业稳定雇员 来说具有重要意义，它也是企业留住人才的关键法宝。 因此，企业在制订薪酬体系时必须体现公平合理性。从横向看，企业需从三方面确保薪 酬体系的公平合理：一是同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职位的报酬应基 本相同；二是同一企业中不同职务所获报酬应与各自的贡献成正比，使员工感到自己与同事 间在付出和所得的关系上合理；三是同一企业内部那些承担相同工作或具有相同技能水平的 员工间的薪酬关系合理。从纵向看，企业的薪酬水平应随市场工资水平的变化而及时加以调 整。企业应完善工资增长机制，使进入企业的人才在今后时期的工资增长与其职业能力水平 及市场工资水平的增长保持同步，甚至略高。 此外，薪酬体系还应具有一定的差异性，这主要体现在表现突出的人与表现平庸的人的 差距一定要拉开，必要时实行绩效工资制。人才管理的关键，是要有一个能充分体现人才价 值的激励机制，“大锅饭”是滋养庸才的乐土，磨灭人才激情的利刃。薪酬不仅是“面包” 的来源，更代表了人才在企业中的地位与价值。 二、工作保障 随着经济体制的改革，失业率、下岗率的增长使得越来越多的人开始重视工作保障，尽 管有的人工作目前看来不错，但为了将来的稳定，很多人才尤其是中年人还是会选择更具保 障的其他工作。 因此，为了加强员工的工作保障，企业可以考虑让人才参股，将个体利益和企业利益统 一起来，在公司内构建“利益共同体”。作为股东中的一分子，人才与企业的关系已不仅仅 是雇佣与被雇佣那么简单，工作有了保障，集体归属感、主人翁精神也就大大增强了。 企业还可以适当实行终身雇佣。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司， 而终身雇佣就是公司向雇员表达对他们忠诚的方式之一，它表明公司的命运同职工的命运不 可分割地纠缠在一起。这就是为什么像丰田、联邦快递等公司遵循一种可以被称为没有保证 书的终身雇佣的政策的缘故。 三、工作内容 个人的兴趣发展已经成了许多人的工作和择业标准之一。设计得比较好的工作岗位能够 提高人才的工作兴趣，给人才更大的满足感；而单调、重复、缺乏挑战性的工作往往会使人 感到枯燥、乏味，进而离职。 企业要留住人才，就必须为人才安排一个合适的