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PAGE 1 房地产成本监控 　　房地产成本监控　　（一）成本监控系统　　1、依据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。　　2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。　　3、各开发企业应依据管理需要和项目实际状况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本把握工作的顺当进行。　　（二）成本监控的要求　　制度建设　　1、依据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：　　◆成本管理责任制及监控程序；　　◆方案管理制度(包括指标、定额、考核管理方法)；　　◆招、投标管理制度；　　◆合同管理制度；　　◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；　　◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；　　◆费用把握制度；　　◆材料设备管理制度。　　以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。　　2、集团总部应不断总结各开发企业成本把握阅历，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。　　方案管理　　1、各开发企业应按依据项目开发的节奏，准时编制成本方案，并跟踪、检查、考核方案的执行状况：　　◆开发产品成本方案(按完全成本口径)；　　◆期间费用方案；　　◆降低成本技术组织措施方案。　　2、成本方案以设计概算、施工图预算、成本猜测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。　　3、各开发企业应完善成本考核方法，确立成本降低率、费用节省额、项目投资回报率等成本考核指标。　　分析检查　　1、各开发企业在成本把握过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其缘由、把握措施及其效果进行分析，以准时总结阅历教训，做好下一步成本把握工作。分析的重点是：　　◆方案及其执行状况；　　◆实际成本与预算成本、方案成本对比差异及其缘由；　　◆分析期内把握措施、效果、存在问题及改进意见、对策；　　评价、结论与提示。　　2、集团总部依据管理需要，应按项目就成本把握状况进行分析检查。　　信息沟通　　1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：　　项目基本状况；　　◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；　　◆成本动态状况及其分析资料；　　◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。　　2、按例外管理原则，对下列成本特别偏差及其处置方法，应随时报集团总部：　　◆当地有关法规政策的重大调整；　　◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或方案成本30%以上的的项目、大事(包括停工、严峻窝工、重大设计变更、方案外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、大事)；　　◆合作条件更改；　　◆补交地价。　　3、各开发企业应建立成本信息库，相互沟通成本把握的阅历教训。