第三章供应链战略管理.pptVIP

供应链的反映能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求 第三十一页，共四十七页。 成本-反应能力盈利水平边界曲线 成本 反应能力 高 低 高 低 第三十二页，共四十七页。 供应链反应能力图谱 高赢利水平 一定赢利水平 一定的反应能力 高反应能力 钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性 服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期 多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货 第三十三页，共四十七页。 不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强 供应链的反应能力 供应链的盈利水平 反应能力变动范围 确定的需求 不确定的需求 潜在需求不确定性变动范围 战略匹配带 面粉 DELL 确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致 (3)获取战略匹配 第三十四页，共四十七页。 四、影响战略匹配的其它问题 多品种和顾客群 产品生命周期 竞争性随着时间变动 第三十五页，共四十七页。 公司出售多种产品，并向不同需求的顾客 群提供服务，结果不同的产品和不同的顾客群 具有不同的隐性需求不确实性。这样公司就面 临如何在赢利水平与反应能力之间取得平衡的 选择。 方法1：单独建立相应的供应链； 方法2：将供应链设计成为适合每种产品的需求形式。 1、多品种和顾客群 第三十六页，共四十七页。 产品在生命周期的不同阶段，其需求特点 和顾客群的要求也会发生变化。高技术产品的 生命周期特别短，只有当顾客对其感兴趣时， 这种产品才进入其生命周期中的开发阶段，并 沿着产品、商品、市场完全饱和的临界点这条 道路渡过整个生命周期。 产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性 需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品 的反应能力，提高产品供给水平。当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际效益却下降了，隐性需求不确定性降低， 2、产品生命周期 第三十七页，共四十七页。 产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性 需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品 的反应能力，提高产品供给水平。 当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际 效益却下降了，隐性需求不确定性降低，供应 链的目标是在维持可接受服务水平的同时，使 成本最小化。 结论：随着产品趋向成熟，相应供应链 战略会由反应能力较强的类型向赢利水平较高 的类型转变。 2、产品生命周期 第三十八页，共四十七页。 竞争可以改变市场格局，从而要求调整公 司竞争的战略。在今天看来，竞争的焦点在于 合理的价格生产出品种丰富的产品。由于竞争 格局发生变化，公司不得不调整竞争战略。由 于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应 链战略，以维持战略匹配。 总之，要获取战略匹配公司必须设计其供 应链，以便最好地满足不同顾客群的需要。要 维持战略匹配，供应链战略必须随着产品生命 周期进行调整，因为竞争格局发生了变化。 3、竞争性随着时间变动 第三十九页，共四十七页。 第三章 供应链战略管理 第一页，共四十七页。 本章内容 第一节 供应链战略概述 第二节 供应链战略与竞争的匹配 第三节 供应链战略匹配范围的拓展 第二页，共四十七页。 第一节供应链战略概述 第三页，共四十七页。 一、供应链战略管理的产生 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。 20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。 加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》标志着战略计划的复兴 。 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。 第四页，共四十七页。 二、供应链管理战略的关注点 供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 第五页，共四十七页。 事实上，不论公司层次上的产品和服务有多好，组织结构多有效，资源和生产过程多优越，他们独自获得竞争能力。20世纪90年代那些抢先占有竞争优势和市场份额不断增长的公司得到了极大的发展，其最主要的原因就是他们实际了供应链战略管理，将他们的关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。 二、供应链管理战略的关注点