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1.2..3 激励机制设计 1.激励机制设计的含义 激励机制设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，这正是管理者孜孜以求的。 激励机制设计包括以下几个方面的内容： （1）激励机制设计以员工个人需要为出发设计各种外在性奖酬形式，并设计具有激励特性 的工作，从而形成一个诱导因素集合， 满足员工个人的外在性需要和内在性需要。 （2） 激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性，而最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要有一个组织目标体系来指引个人的努力方向。 （3）激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。 ( 4）激励机制设计的效率标准。。 （5）激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。 激励机制设计模型图： 2.激励机制模式的支点 集合构成激励机制设计模型中的三个支点，包含：组织目标体系、诱导因素集台和个人因素。 （1）组织目标体系 组织目标可以有多种区分方法。西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标；另一个是保证组织发展壮大的目标。佩罗（Perrow）则详细的分析了组织的多层次目标，包括：（1）社会目标；（2）产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；（3）系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等；（4）产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；（5）其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工发展等。组织目标是所有参加者的间接的个人目标，它是组织参加者们一起进行组织活动，以满足各自不同动机的手段。 （2）诱导因素集合　　个人参加到组织中来是因为组织能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，组织便可将这些刺激因素作为引发员工符合期望的行为的诱导因素。组织对个人最明显的刺激因素就是薪金或工资，即经济性奖酬。但不同的人需要得到不同的奖酬，且同一奖酬对不同的人来说也具有不同的意义。 （3）个人因素集合　　个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。组织的激励机制设计要充分考虑到员工素质、能力水平以及个人要求发展的愿望，将目标设置、工作安排与这些因素相匹配。 3.激励机制模型中的三条通路 在激励机制设计模型中，分配制度将诱导因素集合（奖酬资源）与组织目标体系连接起来，行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来，信息交流将个人因素集合与诱导因素连接起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范和信息交流称为激励机制设计模型的三条道路。通过三条道路的连接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定的逻辑关系。 4.激励机制的运行模式 激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。基于麦格雷戈的XY理论、大内（）的Z理论、莫尔斯（J.Morse）和洛希（）的超Y理论、赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论等不同的运用，会导致不同的激励机制模式。在考虑内外部环境基础不同，可分为民族中心模式、多元中心模式、全球中心模式等激励模式。 从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程是全过程激励模式，是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式，这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：第一， 双向交流。这要求了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等。第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。第四，年终评价与奖酬分配。员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平，以磋商达成一致意见。 全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，具有比较强可操作性。 【