鑫苑置业有限公司内部控制制.ppt

二 项目决策的一般流程 管理目标： 1）土地的取得符合相关法律法规的要求 2）竞标取得的土地符合公司的发展目标 关键控制点： 1）管理层对土地开发的相关成本以及未来收益进行初步估算，产品定位要明确，符合公司的发展目标 2）可行性分析要参考市场调研的结果 3）土地的取得得到总经理和董事长的审批，相关文本的制定以及竞标的操作符合法规的要求 注释： 1）年度总体目标规划由管理层于上年度终了时制定，新取得的土地在年度的总体规划范围内 2）副总经济师在前期调研以及产品定位的基础上负责项目的可行性报告编制，包括土地取得成本、前期开发成本、楼盘设计及建筑成本、材料成本以及预计销售价格和销售额等 3）项目开发的可行性报告必须得到总经理和董事长的审批 4）土地的招标及合同的签订应符合国家法律的要求，同时公司律师要对合同内容进行审核 5）产品定位与市场调查报告由公司销售部门提供 市场调查 产品定位 购买土地 投标书 编制 可行性分析 总经理 办公会议 审批 参加国家 土地招拍挂 签定土地 出让合同 总体战略 规划 通过 不通过 01 土地成本 测算 04 02 03 投标报价 分析表 投资利润 分析 05 BACK 确定 目标地块 董事会 审批 第六十一页，共一百一十四页。 三 工程项目的成本控制（规划设计阶段） 管理目标： 确保项目成本控制在目标成本范围之内 关键控制点： 1）规划设计依据项目的市场定位、楼盘位置、土地测量等因素制定；设计施工图必须在招标之前完成并且经管理层审批，不得随意更改 2）投资估算需对项目成本归集成“合同成本”、“非合同成本”以及“待发生成本”。其中要合理预估除合同成本以外的成本发生金额，根据以往工程项目的变更情况作出分析，估算其发生概率；工程造价以及相关期间费用必须严格比照估算表进行计算 3）施工图与投资估算的不断更改是互动的、不断细化的过程，施工图一旦确定，最终的投资估算应该严格按照施工图设计进行概算，而且不得随意改动 注释： 1）投资估算表1是后续设计必须遵循的经济指标，设计应尽可能详细，如果投资估算表2的指标超过投资估算表的指标，则需返回进行初步、扩初设计的调整；如果投资估算表3的指标超过投资估算表以及投资估算表2的指标，则需返回进行施工图的调整。 2）投资估算表1~3要经过总经理和董事会的批准 3）如果从方案阶段直接到施工图设计时，则投资估算表2取消，直接进入到投资估算表3 01 投资 估算表2 BACK 概念 设计 工程预算 销售指标 期间费用 配套/采购 费用 开发新项目 合同成本 非合同成本 待发生成本 细化 方案 投资 估算表1 初步/扩初 设计 审批 审批 施工图设计 投资 估算表3 审批 02 02 02 01 01 土地成本 测算 项目现金流 01 03 利润目标 第六十二页，共一百一十四页。 四 工程项目的成本控制（施工阶段） 管理目标： 确保项目成本控制在目标成本范围之内 关键控制点： 1）项目进展过程采用动态成本分析，结合项目进度计划表随时监控总成本的发生比例；工程变更超出预算的一般不予批准 2）与工程项目相关的期间费用由财务部与地产部进行复核，超出项目费用预算的一般不予批准 注释： 1）地产部在项目主体招标完成后编制成本控制明细表用以控制动态成本，显示成本的发生金额、该金额占预算浮动范围的百分比、各控制指标的具体责任部门，落实到具体的部门及个人，详细的操作及细则详见《鑫苑公司成本管理办法》 2）地产部根据项目成本控制明细表分析，判断成本的变更以及费用的超标是否在控制范围之内。 3）总经理办公会议审批超成本预算的变更的合理性并予以审批，经批准的变更由地产部汇总超标额度，并及时在成本监控报告中调整下月成本预算，预测变更对总成本的影响 4）除工程造价外的费用项目，应结合财务全面预算合理分配项目的各项目期间费用。 5）地产与财务部负责审核各部门汇总的相应费用计划是否在预算范围之内，超出预算一般不予审批 6）成本监控月报反映项目成本实际变动情况，包括项目动态成本控制表、销售进度表、项目现金流量表、项目成本控制阶段性结论。以月报形式发送董事会、总经理、审计部、企管部、财务部，重大情况时随时分析处理。 7）工程成本控制月报由工程预算部编制，费用控制月报由财务部编制，然后汇总至地产发展部，由地产发展部负责编制项目的成本监控月报 BACK 项目招标 完成 工程相关业务 方提出变更 财务费用 工程请示 部门 项目成本 控制明细表 地产部 审核 预算部 测算 04 管理费用 营销费用 营销部执行/ 汇总 财务/行政部 执行汇总 财务部 执行/汇总 月/年度 财务预算 财务部 复核 工程执行 部门 备案 地产部 复核 各职能部门 执行 总经理 办公会 审核 05 05 总经理 办公会 审核 不执行 调整 预算