人力资源规划与组织设计诊.pptVIP

关于提升要问的四个问题 根据资历还是根据能力？ 能力如何衡量？ 过程是正式的还是非正式的？ 提升是垂向、横向？ 以资历还是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还是两者兼有？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果来来预测假定未来？用测评技术来测试和评价应试者管理潜能？ 很多企业用非正式的，即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升的关系变得不清。提升程序应规范化。 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上工作职责的扩大，也是提升。 3.5 员工能力开发策略 * 第三十页，共七十二页。 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提高下属技能和素质的工作中。 依据 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有至关重要的影响。 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属感。 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的建设。 制订切实可行的员工个人职业生涯发展计划。 制订有针对性的培训计划。使员工的个人发展计划得到切实的落实。 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好培训运用效果的跟踪。 各级领导都来抓员工的培训和发展工作 对策 建立指导人制度，提倡上级关心下级的风尚，建立辅导型组织。 在开始进行人力资源开发工作的时候，对分支机构进行必要的跟踪，以保证工作的成效。 建立起公司各种关键岗位的后备计划。有重点地培养和考查后备人选。 开发策略 3.5 员工能力开发策略 * 第三十一页，共七十二页。 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 * 第三十二页，共七十二页。 指标 目的 报酬 评估 沟通 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 （教练） 3.6 员工绩效管理策略 * 第三十三页，共七十二页。 促动大多数人的激励策略 以公平、公正和公开的正面激励为主。 依据 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到的正面物质激励很少。 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他人失去信心。 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰等方法对员工的反向激励较强。 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动力。即后推力远大于前引力。 工资制度应逐渐完善，为员工提供公平公正的价值认可机制。 健全福利制度，重视长期激励效果。 职务晋升、职级提升的依据是个人的能力大小和工作表现好坏。杜绝任人唯亲现象。 提升严格按照规定的程序进行。真正做到“能者上、平者让、庸者下”。 对策 以事业的追求和自我价值的实现作为员工工作的主要动力。杜绝以封官许愿、乱承诺来推动工作。 在讲究物质激励的同时，注重精神激励的作用。即，各级经理人员能综合运用各种工作认可方法和手段。 各级经理人员注重团队建设，建立良好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 * 第三十四页，共七十二页。 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现公司的战略联系起来。将激励与实现公司的关键目标、保持公司的竞争优势挂钩，可以使干部员工努力去实施公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资80%到150%的激励，以激励员工努力工作。 ATT实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 * 第三十五页，共七十二页。 指引三：必须与个人工作相关 理解怎样才能得到激励的员工能更好地接受激励计划，从而可能工作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。 3.7 员工激励策略 激励策略 * 第三十六页，共七十二页。 指引四：必须激励绩效而不是其它 经理们必须激励员工的工作绩效而不是激励他们的在公司层级体系中的位置。虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到激励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。 输入 输出 激励策略 3.7 员工激励策略 * 第三十七页，共七十二页。