国际竞争战略.ppt

第七章;第一节 国际市场竞争分析;（一）进入威胁 六种进入壁垒源： 1、规模经济 2、产品差异 3、资本需求 4、转换成本 5、获得分销渠道 6、政府政策 预期的报复 潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。 ;（二）现有竞争对手间争夺的激烈程度 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务等。 发生这种争夺是因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。;产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的因素相互作用的结果： 1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、差异化或转换成本欠缺 5、大幅度增容 6、形形色色的竞争对手 7、高额战略利益 8、退出壁垒大 ;（三）替代产品的压力 广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限。 识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品;（四）买方讨价还价能力 如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的： 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分； 从产业中购买标准的或非差异性产品； 买方转换成本低； 买方盈利低； 买方采取后向整合的现实威胁； 产品对买方产品的质量及服务无重大影响； 购买者掌握充分的信息。;（五）供方讨价还价能力 供应商们可能通过提价可降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。 供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将更强有力： 供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比买方产业高； 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争； 该产业并非供方集团的主要客户； 供方产品是买方业务的主要投入品； 供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本； 供方集团表现出前向整合的现实威胁。;第二节 基本竞争战略 ;总成本领先战略的风险： 技术的进步使过去的投资和积累的经验失去作用 市场的新进入者和市场追随者通过模仿或依靠其对高水平设施的投资能力，能以较低的成本进行学习 忽视了市场需求和市场环境的变化 成本的上升削弱了企业的保持价格差距的能力。;二、差异化战略 通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营，为顾客提供具有独特性的产品或服务，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 适用于大企业 差异化战略的风险： 实行总成本领先战略的企业和实行差异化战略的企业在成本之间的差距过大，使得产品的差异不足以吸引顾客，顾客愿意为了节省大笔支出而不受某些方面的产品差异的诱惑； 顾客的需求差异缩小，将使产品差异的诱惑力更加减小； 模仿会使产品之间的差异缩小 ，削弱企业原有的优势。;三、集中化战略 企业集中全部力量为一个或少数几个细分市场服务，通过比经营整个市场的竞争者更好地满足目标顾客的需求实现差异化，或为目标顾客服务时实现低成本，或者同时取得这两种优势。 适用于实力有限的中小企业 集中化战略的风险： 在大市场范围内进行生产经营活动的竞争者与实行集中化战略的企业之间的成本差距变大，使为较狭窄的目标市场提供服务的企业丧失成本优势或使其所具有的差异优势被抵消； 企业的目标市场和整体市场之间的差异在缩小； 竞争者在企业的目标市场中又发现并经营更小的细分市场，使企业的目标市场缺乏规模性。 ;第三节处于不同市场地位企业的竞争战略;2、保护现有市场份额 阵地防御 侧翼防御 先发制人 反击防御 运动防御 收缩防御 3、提高市场占有率 追求提高市场占有率时应考虑的三个因素：引起反垄断 行动的可能性；成本；营销组合策略。 ;二、市场挑战者的竞争战略 市场挑战者是在行业中名列第二、三位甚至排名更低的企业，但它们能向行业主导者或其他企业发动进攻，以获取更多大的市场份额。 市场挑战者的竞争战略： 1、确定战略目标和进攻对象 大多数市场挑战者的战略目标是为了提高市场占有率；进攻 对象可以是市场主导者、实力相当者或地方性小企业。 2、选择恰当的进攻战略 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻 ;三、市场跟随者的竞争战略 市场追随者是在市场中处于次要地位的企业，它们与市场挑战者不同，宁愿追随或模仿市场领导企业，向市场提供与领导企业产品相似的产品。 市场跟随者的竞争战略： 1、紧密跟随 2、距离跟随 3、选择跟随;四、市场补缺者的竞争战略 市场补缺者是指那些致力于在一个或很少几个细分市场上开展