第八讲国际化战略.pptVIP

第八讲 国际化战略 1．从全球扩张获得利益 2．成本缩减与当地回应的压力 3．战略选择 4．进入模式的选定 5．全球战略联盟 第一页，共三十五页。 IKEA 开始由Ingvar Kamprad于1940年代设立于瑞典的IKEA公司，最近几年已经快速成长为世界上最大的家具零售商。刚开始全球扩张时，IKEA忽略国际化成功的零售法则需要紧密地修改产品线，来迎合国际性的品味及偏好。反而坚决采用Kamprad所提的愿景，认为公司不论在世界上任何一处销售的的产品都应该有“瑞典特色”。该公司是一家生产导向的公司；也就是说，瑞典的管理及设计团队决定要销售什么产品，就会在世人面前公开展示，至于对大众真正所想要的则很少研究。更甚者，该企业所强调的是将瑞典精神深植于国际性的广告中，甚至于还坚持要将瑞典国旗的蓝、黄两色做为构成店面的主要颜色。 尽管打破一些国际零售的主要法则，在世界各地以同样的模式销售瑞典设计的产品似乎有用。1974年到1994年间，IKEA从一拥有10家分店的企业，其中只有一家分店不在北欧，每年年收入为2.1亿美元，扩张到一个在26个国家拥有125家分公司的跨国集团，年营业额将近50亿美元。在1994年，只有11%的销售额来自于瑞典本土，就整个收入来源比较，29.6%来自于德国，42.5%来自于西欧其他地方，以及14.2%来自于北美。IKEA最近的国际投资就是在北美扩张。 第二页，共三十五页。 IKEA成功的基础，就是提供给消费者物超所值的感受。IKEA的国际性接触开始于全球性的供应商网络，这个网络目前有2，700家公司，分散于六十七个国家。IKEA的供应商可以从公司获得长期合约、技术顾问以及设备上的租赁。相对的，IKEA要求供应商要提供独立的合约和低的价格。从产品设计之初，IKEA的设计师就和供应商紧密的结合在一起，节省物料以生产成本更低的产品。在郊外的分店，IKEA可以展示超过10，000种以上的便宜产品。他们销售给顾客的大部分家具都是可拼装的组合，方便顾客带回家自己组装。从每家店的销售和以相同的产品行销全世界的大量生产，让该公司获得很多规模经济的好处。这项策略允许IKEA以与竞争者相当的品质，却比竞争者价格便宜30%的产品来从事竞争，同时能稳健的维持7%的税后盈余。 第三页，共三十五页。 直到1985年IKEA进入北美市场之前，此项策略执行的都很成功。1985到1990年间IKEA在北美开设了六家分店。不像欧洲开分店那么顺利，北美的新分店并没有立即获利，到了1990年北美分店出现了营运上的问题。IKEA不解的是，在欧洲销售那么好的瑞典产品，在迎合美国人的品味及规格上却踢到铁板。例如，瑞典的床是窄的而且是以公分来衡量长宽。IKEA并没有销售让美国顾客喜欢又符合卧室大小的床。IKEA的厨房碗柜也太窄，容纳不下装比萨的大型碗盘。他们的玻璃杯也太小，加冰块后会溢出来。而且IKEA卧室衣柜的抽屉也太浅，毛衣根本摆不下。 1990年公司高层了解如果公司想要在北美延续以往的成功，就必须将所提供的产品顾客化。结果，公司决定重新设计的产品范围。例如，卧室衣柜的抽屉设计成两英寸深，销售立即增加30%到40%。IKEA现在所销售美国式的国王与皇后床是用英寸来衡量尺寸，并且搭配卧室配套一起销售。目前IKEA将厨房设备及用具的产品范围重新设计，以符合美国顾客的品味。公司产品在美国当地的销售量由1990年的15%急速上长到1994年的45%，这项正面的发展，使公司在汇兑方面负面的损失较轻。 这项打破IKEA以前传统的策略对IKEA而言是值得的。在1990到1994年间IKEA的北美销售增加三倍到4.8亿美元，而且公司宣称自从1993年早期，北美市场已经开始获利（虽然公司承认，北美市场的边际利润仍然比欧洲市场还低）。截至1995年为止，公司已经将北美分店数扩张到15家。 第四页，共三十五页。 一．从全球扩张获得利益 1．由其特异能力赚更多的报酬 特异能力被定义为使一个企业达到卓越的效率、品质、创新或顾客回应的独特优势。拥有价值的特异能力的企业，通常扩张这些能力和他们的产品到国外市场以获取巨额的报酬，特别是这些国外市场中的当地竞争缺乏类似的能力和产品 2．取得位置经济效益 位置经济效益是指在最适合这些活动的地点执行一个价值创造活动，而不管这个地点是在世界何处（只要是运送成本及贸易障碍允许之下）。将价值创造活动放在最适合此活动的地点可以有两个效果： A．低价值创造的成本，有利于企业达到低成本的地位 B．使企业能差异化所提供的产品，并收取超额溢价 3．下滑经验曲线 经验曲线是指产品的整个生命中，可观察到的生产成本系统性地下降。学习效果和规模经济是构成经验曲线的基础。要迅速下滑经验曲线，企业要采取大规模生产，侵略性订价和销售，使需求迅速扩