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第2章 战略制定和实施的管理过程 2014.8.25 第一页，共四十页。 方向不改，老路重来。 --中国古代谚语 如果我们能够知道我们现在处在哪里，以及是如何到达这里的，我们就能够看到我们正在朝哪个方向前进—如果整个进程中的结果不尽如人意，就要进行适时的调整。 --亚伯拉罕.林肯 管理人员的工作不是将公司看作本来如此……而是看公司能够被塑造成什么样子。 --John W.Teets 第二页，共四十页。 本章目标 制定战略和有效的执行战略都包括哪些步骤呢？ 除了企业的高层管理者之外，谁还有制定战略和执行战略的任务呢？ 第三页，共四十页。 2.1 制定和执行战略的过程包括哪些阶段 ？ 第四页，共四十页。 根据实际的绩效、变化的条件、新的机会和新的思想做必要的修改。 第五页，共四十页。 2.2 制定战略愿景：战略制定和执行过程的第一阶段 第六页，共四十页。 表2.1 决定公司发展方向区别于其他发展方向的因素 外部聚焦问题 内部聚焦问题 战略愿景 第七页，共四十页。 战略愿景Vision 战略愿景是一幅关于公司未来发展道路的蓝图，描述了公司发展的目的地和对如何到达那里的理性认识。 高层管理者关于公司方向和产品、顾客、市场、技术的观点组成了战略愿景。 表明了管理者对公司的期望，“我们的方向”以及为什么这个愿景会对公司的长远发展提供有力支持。 例：福特公司的愿景 第八页，共四十页。 问题：什么是一个好的愿景？ 一个好的公司愿景对一个具体的公司来说是专有的、特殊的；这些愿景要避免夸大的、自我感觉良好的表述。 比如“我们将会成为全球领导者，我们将为每个市场中的顾客提供最优选择” 战略愿景表达了公司管理层对“成为市场领先者”、“消费者的第一选择”、“最具创新性”或者“成为产业中公认的最好的公司”这些目标所指出的前进方向，以及达到这些目标的方法。 第九页，共四十页。 表2.2 有效的公司愿景所具备的特征 描述性 指导性 关注点 灵活性 可行性 吸引性 易于沟通 第十页，共四十页。 问题：什么是一个不好的愿景 表2.3 公司愿景的表述中最常见的特点 不完整 模糊 空洞 没有特点 使用太多的“最好的、最成功的、被认可的组织者、世界范围的领导者或顾客的第一选择”这样的描述 过于激进 过于宽泛以至于没有指出管理者应该要追求的许多机会 第十一页，共四十页。 阅读材料 2.1 Exelon 同一个公司，同一个愿景 阅读材料 2.2 战略愿景示例—他们符合标准的程度如何 小组讨论，评价并排序，每组进行发言 第十二页，共四十页。 Vision Mision--Objective 战略愿景不同于使命表达 战略愿景描述了公司将来的业务范围（我们要去哪里） 使命表达描述了现在的业务范围和目的（我们是谁，在做什么，为什么这么做） 公司的任务表明它所要满足的顾客的需要、顾客群、它所服务的细分市场和公司为了满足这些需要所进行的资源和技术改进。 第十三页，共四十页。 2.2.1 将愿景与公司价值观相联系(Value) 价值观就是在公司运营和员工行为中表现出来的信仰、原则和商业实践。 价值观包括对顾客和员工的态度、合作、道德、创新、质量和服务、社会责任、社区意识的关注等。 公司的价值观陈述一般包括4-8条价值观，这些价值观与公司的愿景、战略和经营实践紧密相连。 第十四页，共四十页。 2.2.2 传达战略愿景 有效传达的愿景是管理者最有效的工具，它可以向员工传达公司的承诺，促使愿景实现。 用富有激励性的语言描绘公司目的和过程的管理能力，是战略领导的重要素质。 用口号表达愿景的核心（slogan） 克服新战略愿景所面临的阻力 辨别战略转折点 阅读材料2.3 英特尔公司的两个战略转折点 第十五页，共四十页。 精心策划、措辞恰当的愿景陈述的真正价值 1、使公司的高层管理者对公司的长期发展方向有一个清晰的认识； 2、可以减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风险； 3、它表达了公司的目标，激起公司职员的内在承诺，激励公司的职员竭尽全力地为实现公司的战略展望而努力； 4、它是一个指向标，低层次的管理部门可以据此来确定部门使命，制定部门的目标体系，并制定与公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略； 5、它有助于公司为未来做好充分准备。 第十六页，共四十页。 2.3 确立目标：战略制定和执行过程的第二阶段 第十七页，共四十页。 Objective 目标就是组织的绩效目标—组织想要的结果。它们是衡量组织绩效的标准。 确立目标的管理目的是将公司的愿景转化成具体的业绩目