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介绍的主要方法有六种,分别为:
1、对比分析法:将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型(EFE)分析、3、内
部因素评价模型(IFE)分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量
模型分析。
对比分析法是最常用,简单的方法,将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管
理有序、运营良好的公司进行对比,观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同,就可
以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照,便能发掘出这些差异背后所蕴
含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析,将A和B公司进行对比,发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的,最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说,只有
表面现象的对比是远远不够的,更需要有理论分析。
外部因素评价模型(EFE)和内部因素评价模型(IFE)分析来源于战略管理中的环境
分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响,这里的环境是广义的环境,不仅指外
部环境,还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋,可以看作是企
业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定:外部不可控因素和内部可
控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括:政府、合作伙伴(如银行、投资商、供应商)、
顾客(客户)、公众压力集团(如新闻媒体、消费者协会、宗教团体)、竞争者,除此之外,
社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。 由
此分析,外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险,在外部因素中
发现机会、把握机会、利用机会,洞悉威胁、规避风险,对于公司来说是生死攸关的大事。
在瞬息万变的动态市场中,公司是否有快速反应(应变)的能力,是否有迅速适应市场变化
的能力,是否有创新变革的能力,决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因
素主要包括:技术、资金、人力资源和拥有的信息,除此之外,公司文化和公司精神又是公
司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文
化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼,扬长
避短,发挥自身的竞争优势,确定公司的战略发展方向和目标,使目标、资源和战略三者达
到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析(借助外部因
素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]),确立公司长期战略发展目标,制定公司发
展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较,找出并建立外部与内部重要因素相匹
配的有效的备选战略 (借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵),
通过定量战略计划矩阵(QSPM)对若干备选战略的吸引力总分数的比较,确定公司最有效、
最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标,围绕着已确立的目标,合理
的进行各项资源的配置(如人、财、物方面的配置和调度),并有效地实施战略,最后是对
已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作,也是极重要的工作。往往一些战
略的挫败很大部分是在实施战略的过程中,缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,在快速而剧烈变化的环境中,公司的战略经受着
巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵,可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程,
公司现行战略在变化的环境中的适应性,以及是否需要修正原有的战略策略等问题。
三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略:差别化战略、集中性策略、低成本策略。 差
别化战略是提供与众不同的产品和服务,满足顾客特殊的需求,形成竞争优势的战略。公司
形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。但是应该注意,差
别化战略不是讲公司可以忽略成本,只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种
战略,可以很好的防御行业中的五种竞争力量(后文有介绍),获得超过行业平均水平的利
润。
如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感,那么奋力成为行业中总成本最低的供
应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于:业务的经营运作方式具有高度的成本有效性,
获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久
的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本,而不是获取绝
对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时,公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认
为是至关重要的特
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