海底捞最大的商业机密不是服务而是“传销式”师徒制.doc

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海底捞最大的商业机密!不是服务而是“传销式”师徒制 人人都说,海底捞你学不会。 当所有餐厅卯足了劲儿学海底捞的服务时,殊不知,也许海底捞“传销式”的师徒制才是它最大的商业秘密。 海底捞店长的薪酬不但与自己餐厅的盈利能力挂钩,还与其徒弟的餐厅挂钩,以及徒孙的餐厅挂钩。 耐心看完,就知道该如何学习海底捞了。 01 平衡四组关系,是海底捞高质量增长的核心 餐饮服务行业是劳动密集型行业,如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。 我们解决上述行业挑战,实现高质量增长的核心在于“连住利益,锁住管理”的独特模式。 “连住利益”高度统一员工与公司的利益,充分激发增长活力,“锁住管理”控制系统性风险,为海底捞长远发展保驾护航。 我们相信,这种模式可以超越文化和地区的边界,满足人们对美好生活的普遍追求,并已成功运用于中国及海外市场。 根据此模式,我们相信,平衡和管理以下四组关系的能力,对我们的发展至关重要: 2 门店与门店的关系:抱团组织 我们相信,门店之间形成有效,合理的互助关系,可显着提高管理效率,并化解部分 总部职能,避免随着规模扩大而滋生出冗繁的总部。 在师徒制下,由于师傅与徒弟徒孙之间的利益高度统一,门店与门店之间已形成自然,牢固的互相帮助关系,由此部分实现了 上述举措。 此外,我们要求地域相近的若干门店形成一个「抱团组织」(又称家族)。这些抱团组织 通常包括5 至 18 家门店(通常以存在师徒关系的门店为主),并以有能力的店长(通常是组织 内其他门店的师傅)担任「组长」。 抱团组织内门店因分布在同一地区,共享信息,资源,具有共同解决当地问题的能力,有效实现一定程度的自我管理,提高当地管理的透明度和效率。 截至最后实际可行日期, 我们已正式成立 37个抱团组织, 涵盖超过 300 家门店。? 最近,我们开始要求每个组长制定出本抱团组织的长期发展计划,涉及当地新店开拓,人才培养,下一代组织裂变等。该等发展计划鼓励组长制定明确目标,从而构成公司长远战略的基础。 4 海底捞与第三方服务供货商的关系 我们的创始人认识到,中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应 商,尤其在食材加工,仓储物流,门店施工及人力咨询等方面。 因此,我们的创始人陆续成立了从事相关业务的独立专业化公司, 如颐海集团,蜀海集团,蜀韵东方及微海咨询等。 受益于与该等公司的市场化合作,我们可以专注于核心业务,提升经营效率,实现规模化增长。 我们相信“连住利益,锁住管理”的管理理念是我们高速增长的关键。遵循此理念,员工与我们的利益高度统一,充分激发由下至上的增长活力,而我们的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了经营风险。 我们已将此理念应用于我们在国内及海外的餐厅,促使我们努力进行全球扩张。 02 独特管理理念,98.2%回头客 ?顾客? 我们的管理理念鼓励员工于海底捞就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。 虽然顾客满意度并无通用的标准,但我们给予店长及服务员大量自主权,从而激励员工提供令顾客倍感温暖及得到真诚关注的服务以确保我 们能够满足每名顾客的独特要求。? 同时,我们对各餐厅进行严格的餐厅绩效评 估,而顾客满意度是评估标准的最重要因素。 由于我们的努力,根据沙利文调查,在海底捞就餐的参与者中有约99.3%满意而归,有 98.2%会再次惠顾。 ?员工? 我们的企业文化是“与人为善”,且我们相信要尊重员工及赋予他们权力。为对辛勤工作给予回报,我们制定了高度流动的晋升制度和计件薪酬制度,按所从事具体工作量明确工资。 根据沙利文调查,我们的员工在中国所有中式餐饮企业中享有业内领先的薪酬。我们亦寻求在其他方面照顾员工,例如为员工的子女 提供教育补助并探访员工的父母。 根据沙利文调查,员工参与者中有 90.1% 认同 我们的企业文化,有83.4% 认可海底捞为使彼等积累工作经验及技能而向彼等提供的机会。 此外,截至最后实际可行日期,我们的管理理念使我们在候选人库中已积累超过 200 名后备店长。我们丰富的候选人库加上顾客及员工满意度构成我们自下而上快速扩张的 基石。 截至最后实际可行日期,我们的总部于二零一八年已经收到约 227 份来自现有店长的开店申请,其中116 份已完成选址。凭借我们独特的管理理念,我们相信我们已蓄势待 发,以实现优质可观增长。 2 海底捞的就餐体验 我们创始人的愿景和信念创造了以客为本的文化,我们相信,这种文化带来了独特而 优质的就餐体验。我们在提供出色服务、食品及餐厅氛围方面属行业领先者。 海底捞服务致力于在就餐体验的每个环节为顾客提供周到、贴心及个性化服务。个性化服务方面亦在我们的食物(如定制锅底以适应地方口味)及餐厅环境(如安装地面通风系统以消除火锅气味)中得以反映。 海底捞就餐体验从我们传统核心菜单中不断增添

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