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* * * * * * * * * * * * * * 产品线与品牌 绝大多数服务企业提供的是一组产品，而非单一产品 他们须要从以下三种品牌战略中作出选择： 用一个品牌覆盖所有产品和服务 为每个产品或服务使用独立的品牌 融合使用前两种战略 第三十一页，共四十五页。 品牌选择光谱(图 3.6) “品牌家族” 企业品牌 单个产品品牌 “品牌屋” 次级品牌 授权品牌 Source: Derived from Aaker and Joachimsthaler 第三十二页，共四十五页。 例：英国航空的次级品牌 英国航空公司向顾客提供六种不同的航空旅行服务 洲际飞行方面的四类服务： 头等舱（高级服务） 世界俱乐部（公务舱） 高级世界旅游者（高级经济舱） 世界旅游者（经济舱） 欧洲范围内的两类次级品牌服务： 欧洲俱乐部（公务舱） 欧洲旅游者（经济舱） 第三十三页，共四十五页。 提供品牌体验 品牌化既可以从企业层面着手，也可以从产品层面进行 企业品牌： 容易识别 对顾客有特殊的意义 代表一种独特的经营方式 产品品牌： 帮助营销者在顾客的脑海中建立一幅心理地图 迈向品牌化的顾客体验： 创建品牌承诺 塑造真正差异化的顾客体验 在技能、工具盒支持流程方面培训员工，帮助他们传递企业所承诺的顾客体验 考核和监督 第三十四页，共四十五页。 开发新服务 第三十五页，共四十五页。 新服务类别分级 (1) 主体服务创新 针对尚未确定的市场创造新的核心服务 主要的流程创新 使用新的服务流程来提供现有的核心服务，通过新的模式提供额外益处 生产线延伸 企业对现有产品线的拓展 流程线延伸 新的服务传递过程 第三十六页，共四十五页。 新服务类别分级(2) 附加性服务创新 为现有核心产品增加新的便利性或增强性的服务要素 服务改进 对现有产品进行轻微调整变化 风格变化 服务设计或方案中的形象变化 第三十七页，共四十五页。 重新设计服务流程 服务流程设计不仅关系顾客，同样也关系着服务成本、服务速度和服务效率能否达到理想的效果 流程的重新设计包括分析与再设计服务流程，进而实现更快更好的服务表现 同时进行多项任务而不是死板地按照次序先后进行 对服务流程的检查可能会引导我们创建新的服务传递方式，它可能与现有方式完全不同，从而建立全新的服务概念 添加/取消某些附加性服务 重新考虑服务传递的地点与时间 建立自助性服务流程 第三十八页，共四十五页。 改善实体产品是服务创新的一种方式 许多服务都可以围绕着给顾客提供购买实物性产品之外的选择，让顾客能够自己动手完成某项工作而建立起来 顾客可以决定是自己购买还是租用实体产品 也可以决定是自己完成工作还是雇佣他人来完成 任何新的实体性产品都有创造相关的实体处理服务的潜力 运输 维护 故障排除和咨询建议 清洁 升级 废弃处理 第三十九页，共四十五页。 服务作为拥有实体产品、亲自完成任务的替代性选择 (图 3.8) 自己驾车 使用自己的电脑打字 租车自己驾驶 租借电脑打字 雇佣司机开车 雇佣打字员打字 租用出租车或豪华车 将打字业务外包给文秘类服务公司 拥有实体产品 租用实体产品 自己完成工作 雇佣人员来完成任务 第四十页，共四十五页。 在开发新产品方面取得成功 开发新型消费品的高失败率众所周知，而服务产品开发也不可幸免 .com 公司 开发新服务产品时 Core product is of secondary importance核心产品开发的重要性仅仅排在第二位 发挥关键作用的是服务产品的总体质量以及确保服务质量的营销支持 在这些领域内成功的要素是对于市场的了解 第四十一页，共四十五页。 影响新服务产品开发成败的要素 市场协同效应 表现为新产品很好地与当前的公司形象和资源相匹配 比竞争对手更好地满足顾客需求 在产品的投放前与投放中都能得到来自公司与相关部门的有力支持 公司对于消费者的购买行为有很好的理解 组织要素 强调强有力的功能合作与协调 开发人员完全了解他们的职能所在 员工清楚新产品开发对于公司的重要性 市场研究要素 新产品的开发前，细致而恰当的市场调研计划就应当展开 在进行实地调研之前对产品概念就应当定下精确定义 第四十二页，共四十五页。 第3章小结: 建立服务理念 (1) 设计和创造服务产品包括： 扩展核心产品 设计核心产品、附加服务以及传递流程 用流程图描述提供服务的时间流程 从流程图中了解顾客的整体服务体验 服务之花包括核心服务及两类附加服务：促进型和加强型 促进型服务包括信息、订单处理、账单处理以及支付等 加强型服务包括咨询、接待、保管以及特殊服务等 服务产品的品牌选择光谱 品牌屋 次级品牌 授权品牌 品牌家族 第四十三页，共四十五页。 第3章小结: 建立服务理念 (2) 新服务的7大类型： 主体服