公司战略与风险管理.pptVIP

●买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 　　 ●产品差异化程度与资产专用性程度 　　●纵向一体化程度 　 　●信息掌握的程度 第三十一页，共六十五页。 石油 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 购买者集中度高，业务量大，议价能力强 供应者集中度高，议价能力强 产品差异化程度 资产专用性程度 供应者的产品存在着差别化，议价能力强 供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（有替代品），议价能力弱 供应者的产品高度专用化，议价能力强 聚划算 第三十二页，共六十五页。 纵 向 一 体 化 程 度 如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位 当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力 信 息 掌 握 的 程 度 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件 夺钱一斤 么么哒 第三十三页，共六十五页。 五力的分析——【产业内现有企业的竞争】 产业内 现有企业 的竞争 影响因素 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 产业发展缓慢 顾客认为所有的商品都是同质的 产业中存在过剩的生产能力 产业进入障碍低而退出障碍高 拼成本 拼研发 蛋糕 第三十四页，共六十五页。 第三十五页，共六十五页。 五力模型的局限性（细小知识点） （1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 第三十六页，共六十五页。 （4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。 第三十七页，共六十五页。 （6）该模型对产业竞争力构成要素考虑不全面。·哈佛商学院教授大卫·亚非：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。 在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。多？专？多？· 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打印机与墨盒）等策略。 第三十八页，共六十五页。 第三十九页，共六十五页。 （三）产业成功关键因素分析 成功关键因素（KSF：Key Success Factor）： 　　是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。 第四十页，共六十五页。 第四十一页，共六十五页。 确认产业的关键成功因素必须考虑： （1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（买房子最看中什么？） 卖方的竞争优势在哪里？（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？ 第四十二页，共六十五页。 ●随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。（教材表2-4）●随产业的不同而不同。 ●即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。 第四十三页，共六十五页。 【例题4·多选题】 （2012年）根据波特的五力模型，下列各项中，可以提高购买商议价能力的原因有（　）。　　A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品 　　B.市场上的替代产品多 　　C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 　　D.购买商对于产品的供应时间要求迫切 第四十四页，共六十五页。 『正确答案』ABC 『答案解析』当购买者的购买力集中或者对卖方来说是一笔很客观的交易时，会增加购买者的讨价还价能力，选项A正确；如果供应者的产品是标准的或者没有差别，会增加购买者的讨价还价能力，替代产品多说明供应者的产品是没有差别的，选项B正确；当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息时，要比在