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与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 关键绩效指标（KPI）具有八大特点 第三十一页，共八十页。 建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内 示意 第三十二页，共八十页。 整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合 统一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划 控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 第三十三页，共八十页。 绩效考评层次结构 业绩考评 态度考评 能力考评 考评总分 计划完成考评 KPI考评 硬指标 软指标 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 直接领导打分 跨级领导打分 第三十四页，共八十页。 行政总监KPI组成表 示意 第三十五页，共八十页。 行政总监考核流程 整理备案 对报告打分 整理备案 对报告打分 管理制度结构设计报告 行政总监 人力资源部 总经理 信息来源 人力资源战略规划报告 管理制度结构设计报告 培训工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 接受考评反馈 人力资源战略 规划报告 示意 第三十六页，共八十页。 制定绩效管理手册，以此指导北京xx人力资源部开展工作 第一章 总论 1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章 绩效考评内容 2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章 绩效考评结果运用 4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 示意 第三十七页，共八十页。 XX薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 过程一 同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保岗位内部公司 过程二 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性 薪酬体系一览图 积点职务分析法 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 第三十八页，共八十页。 对北京xx现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构 副总经理 级别 基本 工资 部门经理 员工 3级 4级 15级 + 季度 业绩奖金 + 年终 效益奖金 + 特殊奖励 + 补贴 + 公司福利 + 特殊津贴 由工资级别和季度业绩考评成绩决定 由工资级别和公司本年营业收入决定 总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励 工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴 按国家相关福利制度执行 公司引进高级管理人才所提