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* 一、绩效考评的方法介绍： 非系统的考评方法： 图尺度考评法 行为锚定法 关键事件法 强制分布法 述职考评法 360度考评法 日清月核考评 系统的考评方法： 考评法 关键事件法 平衡计分卡思想 第十八页，共五十四页。 * 各部门策略目标 公司战略目标 公司级 经理 各科室目标 科长 各职位目标 职位 公司领导指标体系 公司发展策略定位 各部门指标体系 各部门职责定位 各科室指标体系 各科室职责定位 各职位指标体系 各职位职位说明书 二、标准体系 第十九页，共五十四页。 * 1、考评法的原理 20/80原理 在一个企业价值创造的过程中，20%的骨干人员创造了80%的价值； 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的； 目标管理原理 将组织的目标层层分解； 让员工明确目标和方向，自主工作和管理； 木桶原理 木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板； 企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长什么； 管理的重心应该放在关键的薄弱环节。 第二十页，共五十四页。 * 2、设计原则 少而精 20/80原理； 什么都想考，最后什么都考不好； 层层分解 从上至下：贯彻执行企业的目标和战略； 从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来 良好平衡 过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） 与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率） 短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源） 可控制 在职责范围、权限内可以控制的 指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的 第二十一页，共五十四页。 * 2、设计原则（续） 企业利益优先 各部门利益综合考虑 企业整体利益优先考虑 有效激励 摸的着，看得见，努力能实现 职位区分 根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人 第二十二页，共五十四页。 * 3、设计思想 公司级层面 部门层面 个人层面 成 本 质 量 时 间 量化经济因素的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化流程进行的良好程度 的三个层面 五个量化角度 数量 量化完成情况的良好程度 人员反应 量化人员满意的良好程度 第二十三页，共五十四页。 * 1）指标的三个层面 效益类 运营类 组织类 设置目的 类别细分 全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标 资产盈利能力 盈利水平 衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力 成本管理 市场管理 风险管理 质量管理 生产管理 衡量组织建设与人员管理的能力 人员效率 人才激励 人才培养 管理改进 举例 资产收益率 净利润目标达成率 费用控制率 上网电量完成率 应收账款回款率 到货物资合格率 物资采购及时率 全员劳动生产率 培训计划完成率 关键职位流失率 管理改进计划完成率 第二十四页，共五十四页。 * 2）量化的五个角度 量化角度 说 明 举 例 成本 质量 数量 时间 人员 反映 花费了多少？节省了多少？获得了多少？ 产品或服务满足客户期望的程度如何？ 交付了、销售了多少产品或服务？ 何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可以观察到的客户及员工的反映程度? 成本费用控制率 到货物资批次合格率 上网电量完成率 物资采购及时完成率 维护响应及时率 员工对食堂后勤工作满意度 第二十五页，共五十四页。 * 是什么？ 3 企业管理中几点困惑和思考 2 绩效管理的价值和作用 1 体系设计思路 4 体系设计方法 5 第二十六页，共五十四页。 * 一、设计指标必须遵循的原则 KPI S R M A T 有时间限制的—完成或达到预订目标在一定的时间限制内 具体的—指标必须是具体，有明确的指导性 可衡量的—能量化，验证的数据可获得 实际的—指标必须与公司的目标、部门任务及职位职责相联系 可达到的—通过努力或改进是可以达到的 第二十七页，共五十四页。 * 考核内容 考核指标 得分 工程部品质部客户统计（70%） 工作推进速度 10、工作推进及时、快速,100%工作推进速度达到计划要求； 8、工作推进较及时、快速,80%工作推进速度达到计划要求 ；5、工作推进速度一般,70%工作推进速度达到计划要求；0、工作推进速度较慢,30%以上工作推进速度未达到计划要求; 　 工作目标达成率 10、工作目标任务100%完成；8、工作目标基本完成,个别困难度高的工作未达成；6、工作目标任务达成率约8095%；2、工作目标任务达成率在80%以下; 　 工作执行能力 10、事务处理快速、果断,执行非常有力度；8、事务处理较快速、果断,执行较有力度；6、工作执行能力一般；0、事务处理不及时,执行欠力度; 　 工作完成品质 10、工作完成品质大大超过预期的要求,且美誉度高；8、工作完成品质较好,超过预期的要求；6、工作完成品质一般,达到预期的要求 ；0、工作完成品质