供应链运作的协调管理培训教材.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 曲棍球棒现象对公司运营的影响 公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆——期初闲置，在期末拼命加班也处理不完 期初遍街喝茶，期末点灯织麻 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降 部分终端客户流失 带来虚假销量，即移库销售：留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多 第三十页，共六十一页。 缓解“曲棍球棒”现象的方法 天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期： 延长考核周期减少效应出现频率 缩短考核周期减小效应产生幅度 与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可以让折扣点与经销商的外部需求一致或略高 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 第三十一页，共六十一页。 （三）双重边际效应 “双重边际效应”（Double marginalization） 现象：在供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中产品价格高于其生产边际成本。 eg.下游企业（控制力）的撇脂战略 原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因 解决：实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键，如回购 第三十二页，共六十一页。 基于分布式的供应商供应模式 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 基于分布式的供应商供应模式存在的问题 供应商投资巨大 后期管理成本高 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 第三十三页，共六十一页。 对加工-装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作现象 基于分布式的供应商供应模式 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 ，零部件供应商各自不串谋为制造商供货 供应商们在地理位置上坐落不同区域，彼此无联系 产生的问题 供应商投资巨大而且后期运营管理成本非常高 供应商常处于被动地位，易致供需的紧张矛盾关系 严重缺料 措施 就近设厂或委托第三方 （四）物料齐套比率差现象 第三十四页，共六十一页。 案例分析 本田公司与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 第三十五页，共六十一页。 缓解物料齐套比率差的方法 基于集配中心的运作模式 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务） 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位 伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务 第三十六页，共六十一页。 缓解物料齐套比率差的方法（续） 基于集配中心的供应链协同运作模式 供应商 Supplier 供应商 Supplier 供应商 Supplier 制造商 Manufacturer 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 库存信息 补货实现 JIT 集配中心 Supply - hub 第三十七页，共六十一页。 案例分享 戴尔的物料保姆 承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。 戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。 第三十八页，共六十一页。 走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着